Mejore su operación de ventas (y su desempeño)

por Bruce Wedderburn

En casi toda organización de ventas hay tres componentes que pueden ser usados para impulsar nuevos ingresos—1) las habilidades de ventas de la fuerza de ventas, 2) los procesos de ventas que ellos siguen para hacer progresar y cerrar las oportunidades, y 3) el CRM. Un desafío mayor que enfrentan las organizaciones es que estos tres componentes típicamente operan completamente aislados, en silos, creando costosas ineficiencias, desviando el enfoque lejos del cliente y obstaculizando el crecimiento.

Los siguientes son cuatro pasos que usan el principio de la palanca para alinear estos importantes componentes y llevar su operación de ventas a un mejor nivel.

1. Asegúrese de que el lenguaje de su entrenamiento en ventas está reflejado en su proceso de ventas. Por ejemplo, si usted ha entrenado a sus vendedores para que entreguen perspicacia y aprendizaje a sus clientes mediante cuestionamiento efectivo, asegúrese de que sea reflejado en la etapa apropiada de su proceso. Haga esto y usted reforzará su entrenamiento en el contexto de oportunidades reales donde sus vendedores lo valorarán más.

2. Reescriba el lenguaje en su proceso de ventas para que esté enfocado sobre los hitos que el cliente necesita completar en cada etapa, no solamente en las acciones que el vendedor debe realizar. Hay una enorme diferencia entre “Primera presentación al cliente realizada” y “El foco de insatisfacción reveló necesidades implícitas e implicaciones”. Haga esto y verá una reducción en la imprecisión de los pronósticos y en las oportunidades caídas.

3. También asegúrese de que las habilidades de ventas en las que fueron entrenados sus vendedores hacen posible su proceso de ventas. Si no fuera así, entonces sus habilidades y/o su proceso no están ayudando a sus vendedores a vender y deberían ser cambiados de inmediato.

4. Cerciórese de que su CRM utiliza de forma inteligente su proceso y sus habilidades de ventas para mantener actualizado su pipeline. Si usted está pronosticando un cierre a corto plazo, pero aún no ha identificado los diferentes roles del comprador, o no ha identificado dónde es que cada uno de ellos se encuentra en el Ciclo de Compra™, su CRM debería saberlo y consecuentemente ajustar su pronóstico. Si usted es un líder de ventas que aún no ha incorporado software de metodología inteligente en su CRM, no lo piense mucho. Usted se está perdiendo de una de las cosas más impactantes que usted puede hacer.

Mayor efectividad, menores costos. Desarrollos recientes en pensamiento y tecnología están permitiendo que los antiguos silos de ventas sean demolidos. Las organizaciones que están tomando la oportunidad de alinear el poder de los procesos de ventas guiados por el cliente, de las habilidades de ventas mejoradas y de las aplicaciones inteligentes para CRM—y hacer que simultáneamente cada una apalanque a la otra—están viendo mejoras en el retorno de inversión de cada una de ellas.

Lo más importante es que están conectando de manera más exitosa al comprador y al vendedor, y eso es algo que todos podemos hacer.

Las 10 mejores formas de desperdiciar su presupuesto de capacitación...

Las compañías continúan invirtiendo dinero en entrenamiento en ventas, sin embargo, los resultados a menudo no alcanzan ni las más modestas expectativas. Barry Hazelwood le da una mirada a las diez mejores formas de desperdiciar su presupuesto de capacitación.

Por más de treinta años, Huthwaite International ha investigado los elementos del éxito en las ventas – principalmente a través de observación directa – como parte de nuestra meta de aislar  aquello que los vendedores excepcionales hacen de forma diferente de los que simplemente son “promedio”. En el camino, sin embargo, el análisis ha arrojado uno o dos puntos de vista más amplios.

Por ejemplo, una imagen clara e inquietante ha surgido acerca de cómo las empresas siguen desperdiciando grandes sumas en capacitación que no funciona.

Quizás las personas están tratando deliberadamente de malgastar sus recursos. Y si es así, ¿cuáles son las mejores formas de desperdiciar su presupuesto de capacitación?

1. No molestarse en convencer a la alta dirección
La Primera Ley del comportamiento organizacional establece: “Si el jefe muestra interés en ello, se hace”. Capacitar se trata de habilitar la mejora en el desempeño y también de habilitar a los altos directivos responsables por amplias metas de negocios – tales como mejorar los ingresos por ventas, rentabilidad o cambiar el enfoque de productos – los altos directivos deben utilizar su autoridad e influencia para hacer que la mejora en el desempeño ocurra.

Esto significa: involucrarse en la determinación de contenidos y proveedor de entrenamiento; motivando y habilitando a los participantes para que participen en los eventos de entrenamiento; estar ahí para dar inicio a los eventos; y en el largo plazo, acompañar el proceso para obtener los resultados. De otra forma, rápidamente se convierte en sólo otra herida en la ‘muerte por mil iniciativas’.

2. Dejar que los obstáculos organizacionales se queden dando vueltas.
El corolario de la Primera Ley es “si el jefe lo premia, se hace primero”. Es una lástima que el pobre vendedor que es exhortado y capacitado para usar habilidades consultivas interactivas para producir negocios de mejor calidad, sea premiado con base en mediciones de ingresos a corto plazo y actividades de ventas. De la misma forma, si los sistemas y procesos de apoyo a ventas – CRMs, reportes de visita, registros de manejo de cuentas – están mal alineados, y rápidamente asfixiarán las nuevas habilidades.

También es vital verificar el apetito por capacitación a ‘nivel de calle’. Los gerentes pueden resentir el entrenamiento porque saca del campo a su personal clave, o lo percibe como una crítica implícita de su actual operación. El personal de ventas experimentado puede incluso ser más resistente – después de todo, dejan de ganar dinero cuando van a clases. Su visión puede ser algo miope, pero necesita ser tratada desde el comienzo.

Deje algo de este desorden dando vueltas y su entrenamiento seguramente tropezará y caerá.

3. Confiar en que la sala de clases lo cambiará todo
Susurre esto (al tipo de instructor que es un gurú o una diva frente a sus alumnos no le gusta oír esto), pero tres o cuatro días en una sala de clases no cambiarán, por sí mismos, los comportamientos en el largo plazo. Está bien si usted desea hacer algo simple que requiera constante repetición cíclica. También está bien si desea un ‘baño tibio’ para apoyar la moral y motivación de corto plazo.

Sin embargo, si usted desea que su gente tenga habilidades transferibles que puedan implementar, ellos necesitarán reforzamiento inmediato de algún tipo.

El mejor reforzamiento es la práctica y el coaching en el trabajo por parte de sus supervisores, durante las primeras semanas luego del entrenamiento. Entonces es posible experimentar y asimilar de forma ‘elegante’ las nuevas habilidades. Este enfoque entrega la mayor retribución de resultados en el largo plazo.

4. Creer que la capacitación es la panacea para todos sus problemas
Los antibióticos no curan una pierna fracturada. Las organizaciones, como el cuerpo, son entidades complejas en donde las cosas pueden salir mal. La capacitación frecuentemente resolverá un problema, pero por sí misma, rara vez entregará la solución completa.

5. Comprar capacitación en base a precio, no en base a valor
Capacitación en masa, de estilo conferencia, entregada en tiempos cortos puede ser entretenida y ofrecer perspectivas válidas; puede explicar ‘qué hacer’. Capacitar para desarrollar habilidades – el ‘cómo hacerlo’ – incluye iteraciones repetidas de conceptos, práctica, retroalimentación y revisión. Requiere de costosos recursos – ¡tiempo y atención individual de gente talentosa! Sin embargo, sin esto, la perspicacia sólo se mantiene a nivel conceptual.

Recordemos ese viejo dicho: “Lo barato sale caro”.

6. Confundir consistencia internacional con monotonía
Si usted realmente tiene prisa por desperdiciar su presupuesto, pruebe esto – nada cuesta más dinero que una pobre implementación internacional.

Sus clientes globales solamente lo verán a usted como una compañía internacional si usted trata con ellos en el mismo estilo a través de fronteras y regiones. Entonces, esto dice que usted debe exportar la capacitación de forma idéntica, sin importar a cuál país, ¿verdad? Pues no es así. Usted no necesita igualdad en estilos y contenidos, usted necesita consistencia en los resultados.

Ciertamente metodología, conceptos y estándar de facilitación deben tener la misma alta calidad. Sin embargo, en muchos países y culturas sólo funcionará si es entregado en el idioma local por personas locales que trabajan ahí y que están familiarizadas con las costumbres y prácticas comerciales del lugar. Si no ocurre así, usted genera resistencia.

7. Usar propiedad intelectual (IP) especialista, pero no del originador de la IP
Si usted no trata con los originadores, ¿cómo sabe que los proveedores – y, por asociación, usted – no se están arriesgando a una demanda por violación de derechos de autor? Incluso si su contrato lo protege, usted no puede examinar, desafiar o validar la IP como producto de investigaciones y aplicable a su área de negocios en particular.

El riesgo es que la capacitación enseñe las habilidades incorrectas y no produzca la mejora que usted pensó. De hecho, es peor: enseñe las habilidades incorrectas y el desempeño puede declinar rápidamente.

8. Comprar un paquete de capacitación “unitalla”
Un paquete ‘unitalla’ producirá resultados ‘unitalla’. Esto puede ser perfectamente aceptable, y representar un razonable retorno de la inversión. Sin embargo, un proveedor que es habilidoso en adecuar ejercicios, casos de estudio y materiales para que reflejen el mundo real de los participantes hará que el dinero invertido produzca un impacto mucho mayor (y más rápido).

9. No evaluar ni revisar
Un buen conductor mira regularmente por los espejos retrovisores. Enfrentémoslo, incluso el mejor proveedor de capacitación rara vez entrega el programa al 100% de lo que se necesita, la primera vez. Usted puede ver formas de adaptar la capacitación una vez que está en acción y, de todas formas,  el mundo está constantemente en movimiento. Si usted no mira hacia atrás y evalúa, y usted fracasa en responder al cambio. Un proveedor de capacitación de buena reputación siempre pedirá oportunidades de revisión.

10. Esperar que sus proveedores hagan lo que se les dice
Usted debe esperar rigor y franqueza de su proveedor. Si ellos responden dócilmente a las necesidades manifestadas sin desafiar las suposiciones y metas subyacentes, ¿qué valor real están creando para usted? Seguramente usted no los contrata para andarlos empujando; es probable que usted tenga mucha de su propia gente a la cual empujar.

Pero por supuesto – me estaba olvidando – usted desea desperdiciar su presupuesto.

Aquí hay un común denominador simple. Los requerimientos de capacitación siempre existen dentro de un contexto más amplio de desarrollo de negocios. No reconocer y responder a esto asegurará que cualquier solución propuesta no cumplirá con las expectativas – y se desperdiciará el dinero.

¿Cuántos vendedores quedarán en el año 2020?

Hace unos días me topé con este artículo de Gerhard Gschwandtner, de Selling Power, que me llamó poderosamente la atención, principalmente porque se avecinan cambios importantes impulsados por el desarrollo tecnológico y que pueden afectar profundamente la forma en que vendemos y damos servicio a nuestros clientes. Como siempre, todos los comentarios son bienvenidos. Gracias y disfruten de este interesante artículo.

“En nuestra última conferencia “Sales 2.0” de SellingPower, le pedí a quienes estaban en la audiencia que levantaran la mano aquellos que alguna vez habían comprado algo en Amazon.com. Todos alzaron la mano. Luego pregunté, “¿Cuántos de ustedes han hablado alguna vez con un vendedor de Amazon?” ¡Nadie! La arquitectura tecnológica de Amazon ha eliminado la necesidad de tener vendedores. De acuerdo con la Oficina del Censo (Estados Unidos), la cantidad de ventas hechas por de Internet a través de sitios de e-commerce como Amazon excedió los US$ 165 billones en el año 2010. De acuerdo con Forrester Research, ese número crecerá hasta US$ 250 billones para el año 2014.

A medida que el poder de la computación se acelera, la interacción en línea se hará más amigable para el cliente, y los modelos de ventas en línea B2C serán adoptados por las compañías B2B. Algunas compañías de software ya han comenzado a vender sus aplicaciones en línea. Después de la venta en línea, los representantes de servicio al cliente estarán a la espera para ayudar a responder preguntas.

La tecnología está claramente transformando la profesión de ventas. Actualmente IBM está trabajando en el proyecto DeepQA, que permitirá que la tecnología de respuesta a preguntas supere consistentemente al mejor desempeño humano. El equipo de IBM ha demostrado que su computador de procesamiento, llamado “Watson” puede entender el lenguaje natural y entregar una respuesta única y precisa a una pregunta hecha en el programa de televisión “Jeopardy”. IBM encontró que el tiempo de respuesta promedio en el juego (Jeopardy) es de 3.5 segundos. El equipo de IBM creó un computador que permitió a Watson entregar la respuesta correcta más rápido que el concursante promedio.

En el núcleo del proceso de transformación no se encuentra el software de aplicación utilizado, sino la potencia de computación que impulsa la aplicación. Por ejemplo, en 1992, muchos computadores funcionaban con el chip Intel 486DX de 66 MHz. La velocidad de ese chip  era de 54 MIPS (millones de instrucciones por segundo). Actualmente el chip Intel Core i7-990X Extreme Edition funciona a 3.46 GHz y puede realizar 159,000 MIPS.

A medida que la cantidad de aplicaciones de software crece explosivamente y la potencia de computación se acelera, veremos que una mayor cantidad de trabajos de ventas se realizarán “en línea”, lo cual requerirá menor cantidad de vendedores. Gartner, una firma norteamericana de investigación, predice que para el año 2020, 85 por ciento de las interacciones entre negocios serán ejecutadas sin intervención humana. De los 18 millones de vendedores que actualmente hay en Estados Unidos, es probable que para el año 2020 solamente queden unos 4 millones.

Si actualmente Watson puede responder preguntas complejas en lenguaje natural con gran precisión y en menos de tres segundos, lo más probable es que en 10 años más, un “Avatar de Ventas”, tipo Watson, responderá todas las preguntas que los clientes necesiten hacer a fin de tomar la decisión final de compra. Yo veo una clara tendencia: las ventas externas continuarán reduciéndose durante esta década. Las ventas internas crecerán a una tasa anual de 15 por ciento. El personal de soporte a ventas aumentará durante la siguiente década. Nuevos puestos de trabajo como “Chief Listening Officer”, “Gerente de Transformación de Ventas (Sales Transformation Manager)”, “Gerente de Operaciones de Ventas (Sales Operations Manager)” y “Analista de Ventas” se expandirán. Si usted desea quedarse en ventas en la siguiente década, entonces hágase más efectivo, más motivado, más orientado a soluciones y más enfocado en el cliente. La línea base: si no encontramos y satisfacemos una necesidad más rápido que un computador, entonces no seremos necesarios”.

¿Cómo persuade usted a la gente para que compre?

…una conversación con Susan Weinschenk, PhD

Recientemente, Huthwaite Center for Research entrevistó a la Dra. Susan Weinschenk, CEO del Weinschenk Institute, psicóloga del comportamiento y autora del libro “Cómo hacer que la gente haga cosas” (How to Get People to Do Stuff, Pearson, 2013). En el libro, ella identifica siete impulsores que motivan a la gente a tomar acción—“a hacer cosas”. Citando estudios de comportamiento, su propia experiencia y las experiencias de sus lectores, ella sugiere que entender cuáles de los siete impulsores son motivadores para la persona que usted está tratando de persuadir es clave para el éxito. Aquí, exploramos este asunto en el contexto de ventas y marketing.

HCR: El subtítulo de su libro es “Dominando el arte y la ciencia de la persuasión”. Por supuesto, vender tiene todo que ver con persuasión. ¿Qué necesitan saber los vendedores B2B acerca del arte y la ciencia de la persuasión mientras tratan de ser más efectivos en situaciones de ventas?

SW: Tómese el tiempo para aprender acerca de sus clientes y entender lo que los está motivando. Luego, adecúe sus ventas para calzar con sus motivaciones. Usted puede hacerles preguntas para aprender más acerca los problemas que están enfrentando, o investigar sobre su compañía y lo que está ocurriendo en su mundo.

En el libro, yo digo que las personas están instintivamente motivadas más por la posibilidad de perder que por la posibilidad de ganar. Entonces, si las cosas no están yendo muy bien, ellos tienen una razón para tomar acción. Los instintos son uno de los siete motivadores que yo describo.

Cuando usted entiende a los compradores individuales y lo que los impulsa, usted puede usar ese conocimiento cuando está en una situación de ventas. Tal vez ellos estén motivados por incentivos. O quizás son motivados por la necesidad de sentirse parte de algo—de pertenecer—o porque desean dominar un desafío de algún tipo.

¿Es un factor aquí la sofisticación de la persona que usted está tratando de persuadir? Entonces, ¿los compradores corporativos profesionales serían menos susceptibles a la persuasión habilidosa que otras personas?

La respuesta es ¡sí y no! Los compradores sofisticados no son menos susceptibles a la persuasión habilidosa. La palabra importante aquí es “habilidosa”. Usted tiene que saber lo que los motiva, y esto podría ser muy diferente de lo que motiva a otras personas.

Sin embargo, la investigación muestra que gran parte de lo que nos motiva a tomar acción está “cableado” dentro de nosotros, sin importar quienes somos o que tan sofisticados seamos. Pero cuál motivador particular será el más efectivo en una situación específica depende del individuo y de las circunstancias.

Hemos hablado acerca de cómo aplicar estas ideas a una situación de venta externa. Pero, ¿qué pasa en un escenario de venta interna? ¿Cómo puede usted impulsar una iniciativa exitosa de manejo del cambio—digamos, conseguir que su fuerza de ventas incorpore diferentes tipos de comportamientos de ventas cuando interactúan con sus clientes?

Es clave aquí usar el reforzamiento apropiado. Y digo “reforzamiento” en vez de “recompensa” porque cuando pensamos en recompensas, generalmente pensamos en dinero.

En ventas, tendemos a estar atados a una fórmula rígida de recompensas—si vende esta cantidad de unidades, usted obtiene esta cantidad como recompensa monetaria. Pero la promesa de más dinero no siempre es lo que resuena con las personas. Tal vez sea una oficina más grande, o un mejor territorio de ventas, o algo totalmente diferente, como ser visto como un líder. Las recompensas no son siempre el mejor motivador. Y esto lleva a mi premisa principal—usted tiene que seleccionar el mejor motivador para las personas y la situación.

Actualmente, la comunidad de ventas B2B está en el proceso de adaptarse a la venta social—alcanzando clientes potenciales a través de los medios sociales. ¿Cómo aplicaría usted la orientación que ofrece en su libro para la venta social?

Realmente no veo ninguna diferencia entre las interacciones cara-a-cara y las habilitadas electrónicamente. La gente espera que sus interacciones electrónicas sigan las mismas reglas que las comunicaciones cara-a-cara, de forma que las mismas cosas aplican. Si usted entiende quién está visitando su página de Facebook o lo está siguiendo en Twitter, por qué, y qué los motiva, entonces puede darse cuenta de qué técnicas usar para interactuar con ellos de forma más efectiva en ese medio social.

¿Qué es la Venta Social?

Posteado por John Golden (31 Mayo 2013)


Más y más, me encuentro teniendo que comenzar con una nota negativa poniendo en contexto lo que no es venta social. La venta social no es una forma radicalmente diferente de vender que tira por la ventana todas las viejas reglas y requiere que sus vendedores aprendan un grupo de habilidades totalmente nuevo. Pero, ¿por qué digo esto? Bien, puesto de manera simple, la venta social es una venta que ocurre en los lugares más nuevos de los canales sin dueño y que son representados por los medios sociales. Y adivine qué… Estos canales están poblados por personas, sí, personas vivas, que respiran – generalmente sus clientes objetivo – que aprovechan los medios sociales para obtener perspicacia, interactuar con aquellos que comparten los mismos retos de negocios y que buscan extraer algún valor del tiempo que invierten cuando están en línea.

Entonces, ¿cómo es esto diferente de lo que sus clientes siempre han buscado en el mundo tradicional fuera de línea? Ellos esperan que usted sepa acerca de sus negocios, acerca de qué está pasando en su mercado y esperan que usted tenga alguna idea de lo que es importante para ellos. En otras palabras, esperan que usted haya hecho su tarea y que haya invertido tiempo y energía en investigar. Internet y los medios sociales han hecho esto mucho más fácil proporcionándole no sólo todos los datos que usted pudiera desear y necesitar en la forma de información de fácil acceso tanto de mercados como de compañías, sino también la capacidad de encontrar a sus clientes en las plataformas de medios sociales que frecuentan y enterarse de lo que están discutiendo y descubrir lo que es importante para ellos. Esta facilidad de acceso tiene un precio, sin embargo, debido a que actualmente el cliente tiene una mayor expectativa de que usted haya hecho todo este trabajo preliminar.

Si la primera regla de la venta social es la primera regla del período de ventas; invierta tiempo de calidad en investigar y entender lo que es importante para su cliente prospecto, luego, la segunda regla es igualmente tradicional y es escuchar al cliente antes de entrevistarse con él. Es muy fácil en los medios sociales insertarse en una conversación donde usted ve un grupo de clientes objetivo sosteniendo una discusión. Si esta fuera una interacción en persona, digamos en un evento, el comportamiento estándar sería pararse a un lado, escuchar, observar y no participar en la conversación hasta que usted sienta que tiene algo valioso que agregar (o no participar del todo si siente que no tiene nada). Sin embargo, en línea, es demasiado fácil – y demasiado común – sólo escribir y presionar “Enter”. Entonces, es imperativo que usted adopte un enfoque disciplinado y restrinja sus interacciones a aquellos momentos donde usted cree tener algo valioso para contribuir y que es pertinente y probablemente sea bienvenido por aquellos que participan de la discusión.

La tercera regla es algo diferente de como muchos de (pero de ninguna manera todos) los vendedores han operado tradicionalmente en el mundo fuera de línea y que es esperar un “retorno del favor” (quid pro quo) para cualquier consejo o perspicacia ofrecida a un cliente prospecto. El clásico modelo “dar para recibir”. Cuando usted participa en medios sociales usted puede ser rápidamente ignorado y condenado al ostracismo si usted inicialmente busca en retribución a sus contribuciones; en vez de eso, usted necesita mirarlo como un proceso de desarrollo de credibilidad más bien lento, cuidadoso, pero increíblemente poderoso donde sus clientes en última instancia gravitarán hacia usted debido a que está creando valor sin restricciones para ellos.

Entonces, ¿qué es la venta social? Bien, como usted puede ver, la venta social es, en su nivel más fundamental, sólo buenas ventas ejecutadas en los nuevos canales en línea y de medios sociales. Requiere de la misma disciplina y habilidades que siempre han diferenciado a los vendedores excelentes de los “empujadores de producto” y de los vendedores transaccionales. Como siempre digo, si no puede venderlo fuera de línea, tampoco lo podrá hacer en línea.

Cómo seleccionar a su proveedor de entrenamiento en ventas

Se estima que las organizaciones en Estados Unidos invierten poco más de 2 billones de dólares en entrenamiento externo de ventas (Training magazine, “2007 Industry Report,” November/December 2007). Y esto es solo en entrenamiento en ventas; no incluye los billones invertidos en comprar e implementar sistemas de CRM y otras iniciativas de mejora para las fuerzas de ventas. Claramente hay una permanente lucha en la parte de los ejecutivos corporativos para descubrir cómo pueden exprimir aún más desempeño de ese fenomenalmente costoso activo: la fuerza de ventas.
El propósito de este artículo es ayudarle a definir (1) el Proceso de Decisión y (2) los Criterios de Decisión que usted podría usar para evaluar a los proveedores de capacitación.

Proceso de Decisión

El primer paso es identificar un solo punto de contacto para la iniciativa en progreso, ya que las iniciativas generalmente fracasan en cumplir con las expectativas cuando no existe una persona que sea la dueña del proceso.

El siguiente paso es dar una cuidadosa mirada y familiarizarse con las estrategias y metas globales de su organización. Asegúrese de tener clara la dirección que el presidente y otros ejecutivos corporativos le están dando a la compañía. Entienda claramente los planes que tanto a un año como a cinco años la alta dirección está manejando. Conozca cómo la estrategia de alto nivel intenta alcanzar una ventaja para su organización mediante la asignación apropiada de recursos dentro de un mercado complejo y asimétrico para satisfacer las necesidades de los clientes y las expectativas de las partes interesadas.

¿Hacia dónde se dirigen como negocio? ¿Qué está tratando de lograr o alcanzar? Y ¿cuál es el plan estratégico para llevarlo hasta allá? Usted necesita tener claros los planes con respecto a metas financieras, estrategia de crecimiento, dirección de la industria y cultura de compañía. Una vez que están claros la estrategia de negocios y los resultados buscados, usted debe determinar cuanta diferencia hará una mejora en el desempeño de la fuerza de ventas. ¿Hasta qué punto la fuerza de ventas es responsable por las metas, resultados y objetivos buscados a nivel de alta dirección?

Esto es importante porque algunas cosas no pueden atribuirse al bajo desempeño de la función de ventas, y es improbable que el entrenamiento resuelva esos problemas. Si su negocio está totalmente obsoleto, por ejemplo, y usted aspira a ser una compañía Fortune 500, es probable que sus esperanzas sean eliminadas sin importar lo habilidosa que sea su fuerza de ventas. Después de todo hay un mercado mínimo para los negocios obsoletos. O tal vez su empresa acaba de pasar por un evento público perjudicial desde un punto de vista de relaciones públicas—su carne estaba contaminada con el virus de la vaca loca, lo que resultó en docenas de muertes. Sus vendedores, por más brillantes que sean, no van a arreglar eso.

Por eso es que usted necesita estimar el grado en que la mejora del desempeño de ventas puede contribuir al resultado estratégico. La pregunta que usted desea hacerse es esta: “si conseguimos X% más desempeño de la fuerza de ventas, ¿qué tipo de resultado podría entregar desde el punto de vista de los resultados de negocios?” El siguiente paso es identificar la mayor deficiencia en la fuerza de ventas.

La Ecuación de los Beneficios

Beneficios = (H+P+C) x E

La suma de Habilidades, Procesos y Conocimientos de sus vendedores multiplicada por el Esfuerzo que ellos ponen es igual a los Beneficios para la compañía.

Examinemos por un momento cada uno de estos elementos.

Habilidades: las habilidades se refieren a los comportamientos asociados con los vendedores de excelencia (en oposición a los vendedores promedio). ¿Son sus vendedores capaces de crear valor independientemente de su producto o servicio? ¿Qué tan hábiles son para ayudar a sus clientes a sacar conclusiones por ellos mismos? “Habilidades de Ventas” es un tema realmente amplio. Entrenar donde su fuerza de ventas brilla y donde podrían usar algún desarrollo requiere excelentes habilidades de diagnóstico correlacionadas con los “benckmarks” correctos. A menos que el diagnóstico de habilidades sea su fortaleza particular, vea nuestra poco ortodoxa recomendación más adelante, bajo el encabezado Asistencia de diagnóstico.

Proceso: ¿Tiene su fuerza de ventas un proceso de ventas adecuado? ¿Saben cómo planear sistemáticamente y controlar sus esfuerzos de ventas? ¿Es su uso del pipeline suficiente para propósitos de planeación? ¿Están haciendo el mejor uso de las funciones automatizadas de su CRM?

Conocimientos: ¿Les falta a sus vendedores conocimiento de productos adecuado para tener autoridad frente a clientes que se preguntan acerca de los productos y capacidades de su compañía? ¿Cuánto saben de sus clientes? ¿Y cuánto saben acerca de las industrias en que sus clientes operan? ¿Son sus vendedores capaces de tener credibilidad con sus clientes al demostrar perspicacia y conocimiento de la industria en que opera el cliente? Es decir, ¿utilizan cada interacción con clientes como intercambio de perspicacias para aprendizaje, con lo que continuamente amplían su base de conocimientos?

Esfuerzo: ¿Entienden sus vendedores el poder multiplicador del esfuerzo en el proceso de creación de valor? ¿Entienden que es esfuerzo que pone en juego habilidades, procesos y conocimientos? ¿Y cómo está su motivación? ¿Se les da implacablemente incentivos y recompensas de forma que siempre den el 100%?

Prescripción

Una vez que burdamente haya resuelto cuales son las fortalezas y debilidades de su fuerza de ventas, usted desea concentrarse inicialmente en tratar las debilidades. Comience creando una lista de potenciales proveedores de capacitación que entreguen el tipo de intervenciones que son apropiadas para su análisis de necesidades. En otras palabras, el siguiente paso es recetar el medicamento.

Recuerde que “capacitación en ventas” es un término muy abarcador, y hay muchos sabores diferentes ofrecidos por una amplia variedad de proveedores. Usted encontrará que algunos socios potenciales se concentran específicamente en metodología de ventas o habilidades, otros en herramientas de ventas, procesos o CRMs. Asegúrese de que su lista de candidatos finalistas incluya únicamente proveedores que puedan satisfacer sus particulares necesidades.

Irónicamente, encontrar las mejores opciones originales puede ser todo un reto. Nuestra investigación  ha mostrado que realmente no hay compañías de entrenamiento en ventas ampliamente conocidas o ampliamente reconocidas. Lo que sí hay, son muchas buenas fuentes de información acerca de compañías de entrenamiento en ventas con algún análisis comparativo, tales como TrainingIndustry.com (que vio la luz pública con su reporte “2008 Top Sales Training Companies”).

Criterios de Decisión

Una vez que haya identificado las compañías que precisamente satisfacen sus necesidades de entrenamiento, es tiempo de moverse hacia la siguiente etapa del Proceso de Decisión. Aprovechando el vínculo que usted ha establecido entre las intervenciones de ventas que usted piensa que serán las más efectivas y los resultados estratégicos que usted piensa que producirá en el negocio, usted necesita crear un conjunto de Criterios de Decisión. Y mientras esos criterios serán únicos para cada decisión de trabajar con un socio de entrenamiento, hay ciertos criterios generales que aplican en todos los casos. Lanzar un esfuerzo de mejora de la fuerza de ventas siempre fracasará si confía únicamente en el entrenamiento para hacer la diferencia (ver nuestra publicación Las Cuatro Verdades del Cambio en el Desempeño; la puede solicitar utilizando la sesión de comentarios al final de este artículo); la mejora de la fuerza de ventas requiere de cambios en el comportamiento. Algunos ejemplos de criterios de evaluación universalmente relevantes, basados en la combinación de los principios de aprendizaje de adultos y la última investigación sobre administración efectiva del cambio, incluyen los siguientes.

¿Tiene su socio potencial…

• una metodología probada para construir consenso en la alta dirección acerca de los problemas a ser resueltos y los resultados a alcanzar?
• la capacidad para demostrar una conexión directa entre la iniciativa de entrenamiento propuesta y el resultado de negocios medido que está buscando? Pida que elaboren la idea.
• la capacidad de alinear los roles y responsabilidades de la gerencia para el logro del éxito de esta iniciativa?
• un plan para preparar su organización para que abrace un cambio?
• los recursos para un reforzamiento continuo pos-clase?
• un proceso de reforzamiento que permite a los individuos usar recursos de una forma que aplique a sus necesidades/debilidades individuales?
• procesos para desarrollar para desarrollar capacidad de coaching en todos los niveles gerenciales?
• una metodología para brindar medidas cuantificadas, objetivas y empíricas de las habilidades de ventas?
• la capacidad de integrar esas medidas con el proceso de reforzamiento y los objetivos de coaching?; i.e., ¿esas medidas impulsan la mejora continua?
• la capacidad para demostrar que esas medidas pueden servir como indicadores futuros (leading indicators) del éxito?

 Asistencia de Diagnóstico

Mientras usted está en el proceso de desarrollar criterios de decisión, recomendamos encarecidamente algo que va en contra de la sabiduría convencional—algo basado en nuestra investigación y que va directamente en contra de lo que algunas publicaciones de la industria defienden. Recomendamos que usted hable temprano y a menudo con los vendedores de los potenciales proveedores. Aproveche su pericia de diagnóstico mientras usted formula sus criterios de decisión; usted necesita tanto validar sus propias conclusiones como dibujar un punto más fino en el diagnóstico.

Aprovechar la pericia de diagnóstico de los vendedores de mejora de desempeño crea los criterios sobre los cuales usted basará su selección de entre los proveedores apropiados. Luego ordene esos criterios por orden de importancia, del más al menos importante. Una vez ordenados los criterios, dé el siguiente paso (que la mayoría de la gente se salta), y que es crucialmente importante: producir una metodología de evaluación. Es decir, ¿cómo asignará puntajes a los ofrecimientos de los proveedores en competencia? La metodología de evaluación debe ser directamente aplicable a sus criterios. ¿Es una escala de 1 a 5?; ¿o de 1 a 10? ¿Es del tipo “el ganador se lo lleva todo”? ¿Es Sí o No? ¿Cómo lo hace usted?

Por favor resístase a la tentación de usar el estándar de “ojo de observador” o “lo sabré cuando lo vea”. Esto último se hace demasiado a menudo: “Realmente no tenemos nuestros criterios muy consolidados, pero de seguro lo sabremos cuando lo veamos”. Este es el peor enfoque posible, y es uno cargado con el mayor peligro potencial. Si usted supone que usted lo sabrá cuando lo vea, usted está en esencia confiando en algo que es fundamentalmente una decisión subjetiva emocional, sobre algo que usted ya ha determinado que afecta el resultado del negocio de manera profunda.

Criterios “Duros” versus “Suaves”

Mientras estamos en el tema de la subjetividad, debemos decir algo acerca de los criterios “duros” versus criterios “suaves”. Típicamente usted verá un criterio como “Experiencia” y eso es exactamente lo que es. O “Historias de Éxito”. Ese no es un criterio—es una categoría. Hágase preguntas como, “¿Cómo definimos cada criterio? y si preguntamos, ¿qué diríamos con respecto a por qué es importante? ¿Y cómo sabemos si contribuye directamente al resultado que estamos buscando? Evite criterios “suaves” cargados emocionalmente como si fueran una plaga. Esfuércese para escoger criterios que sean medibles objetivamente. Sabiendo, por ejemplo, que la teoría del aprendizaje de adultos muestra que los adultos aprenden en contexto, considere criterios como:

¿En qué medida el contenido de aprendizaje del programa prevé dramatizaciones para práctica de habilidades, ejercicios, casos de estudio, etc., los cuales reflejan la experiencia y el ambiente de ventas que a diario viven los participantes del programa?

¿De qué manera el proveedor prepara a sus facilitadores para conocer nuestro negocio?

Conclusión

Nuestra investigación ha mostrado que con demasiada frecuencia tanto el proceso de decisión como la decisión misma son tratados más o menos como una decisión administrativa. Esto es peligroso. De hecho, emprender una iniciativa de entrenamiento de ventas, dado su costo y magnitud, debería sólo ser hecha si puede haber una conexión directa establecida entre el éxito de la iniciativa y el éxito de la compañía. Más de treinta años  de investigación continua han proporcionado a Huthwaite un punto de referencia establecido para los criterios que se asocian con iniciativas de entrenamiento exitosas. La investigación apoya la conexión entre el cambio de comportamiento positivo en la fuerza de ventas y resultados de negocio exitosos. Recuerde, no es el entrenamiento en sí lo que hace la diferencia; es el entrenamiento adecuado, más el consiguiente cambio en el comportamiento. Sea muy claro en sus objetivos, alinéese con el socio de entrenamiento adecuado, y usted ya estará en camino…

SPIN® Selling en la Era Social, Quinta Parte

“Fue el mejor de los tiempos, fue el peor de los tiempos, fue la era de la sabiduría, fue la era de la estupidez, fue la época de creencia, fue la época de incredulidad, fue el tiempo de la Luz, fue el tiempo de la Oscuridad, fue la primavera de la esperanza, fue el invierno de la desesperación, tuvimos todo delante de nosotros, no tuvimos nada delante de nosotros…”—Charles Dickens sobre la Revolución Francesa.

Simultáneamente la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación—suena como cuando el clima se vuelve loco. Pero esas líneas iniciales de “Historia de Dos Ciudades” captura vívidamente el ánimo “push/pull” de una sociedad que está siendo puesta cabeza abajo, y que es la forma como muchos en ventas B2B se sienten hoy. La “era social” representa un gran cambio, y por lo mismo… gran incertidumbre.

Es un signo de nuestros tumultuosos tiempos, en donde el término “trastorno” (disruption) se ha hecho popular, no sólo en discusiones de innovación tecnológica de alto vuelo y cambio cultural, sino en el trabajo diario de abrirse camino para las operaciones básicas de negocios, p. ej., “¿Qué, exactamente, debería estar haciendo el departamento de marketing en este momento?” Y en el campamento “primavera de la esperanza” ha habido una vuelta pronunciada de ver el trastorno generalmente como algo malo—elefante en una cristalería—a verlo como algo potencialmente bueno—una tablet en una tienda de laptops.

De los muchos trastornos sociales y tecnológicos que actualmente claman por nuestra atención, el que más presiona en el mundo de la venta profesional puede resumirse en la frase, “comprador recientemente empoderado”. La conducta de los clientes ha sufrido un cambio sísmico, y las réplicas están amenazando con derrumbar cualquier número de edificios que una vez fueron poderosos. Pero como lo hemos visto en grandes ciclos históricos, trastornos y perturbaciones crean todo tipo de aberturas para la innovación y los negocios.

El cambio nos da a todos una perspectiva fresca de lo que hacemos, y en ese espíritu el Centro Huthwaite de Investigaciones ha estado reflexionando sobre la metodología SPIN® Selling en el contexto de la venta social. Para tomar un ejemplo, vamos a desempolvar la palabra más antigua y usada en el vocabulario de los vendedores: valor.

Cuando volvemos sobre nuestros textos SPIN® originales, encontramos:
Una definición operacional que atraviesa montañas de confusión: “Valor es igual a beneficios menos costos” (todo cliente debería utilizar esta fórmula para mantener los pies de los vendedores en el fuego cuando afirman que sus ofertas representan “buen valor”).

Un principio central de la filosofía SPIN®: “Los vendedores pueden crear valor para sus clientes más allá del valor que es inherente al producto o servicio en sí”.

Un grupo de “impulsores de valor” que identifica las formas en que este valor-más-allá-del-producto puede ser creado.

Los impulsores de valor son de particular importancia en la esfera de los medios sociales. Hay cuatro de ellos:

1. El vendedor revela para el cliente un problema no reconocido—uno que ellos están experimentando o están a punto de hacerlo.
2. El vendedor establece para el cliente una solución no anticipada para el problema que están tratando de resolver.
3. El vendedor crea o identifica una oportunidad no vista por la organización del cliente.
4. El cliente es más que solo un proveedor de productos y servicios, y se convierte en un agente de capacidades. Específicamente, el vendedor pone a disposición del cliente todas las capacidades disponibles en su propia organización de forma que contribuye a una expansión o redefinición del éxito del cliente.

¿De qué manera este marco nos ayuda a vender socialmente? El comportamiento de los clientes cambió porque se abrieron nuevos canales y fuentes de información, dando a los compradores mayor control sobre sus procesos de compra. Los vendedores y sus equipos de marketing pueden usar estos mismos canales sociales que sus clientes están usando. Pero el reto es: ¿Usarlos para qué? Las presentaciones de producto sólo pueden hacerle daño—es el tiempo y el lugar equivocado. En vez de eso, use los medios sociales para ofrecer algo de valor, como ha sido definido y descrito unas líneas atrás.

Entonces: ¿Qué es lo que usted tiene que es genuinamente valioso y que usted está dispuesto a entregar en un foro público? Para muchos de nosotros, la respuesta se reduce a “perspicacia” (insights). Probablemente ya estamos acostumbrados a poner a libre disposición nuestra pericia para nuestros contactos en cuentas establecidas. Damos consejos, respondemos preguntas, compartimos información relevante, etc., simplemente como parte del trabajo de construir y mantener nuestras relaciones de negocios.

En la venta social, traemos esta mentalidad de asesor/creador de perspicacia al ámbito de la pre-venta. Compartimos nuestra pericia posteando en blogs, comentando en blogs de otras personas, participando en grupos en LinkedIn y haciendo videos para YouTube. Para todos debiera ser obvio que esto es un trabajo duro que no promete una retribución rápida. Lo que sí promete es una nueva forma de alcanzar a los clientes que ya no nos están buscando.

Comentarios, aportes, ideas, sugerencias… todos bienvenidos. Muchas gracias por leer el Blog de SPIN® Selling en Español.

SPIN® Selling en la Era Social, Cuarta Parte

El acrónimo SPIN significa Situación, Problema, Implicación y Necesidad-Solución. Describe una secuencia lógica (no una formula rígida) para formular preguntas como parte de un diálogo de ventas que tiene la intención de ayudar al vendedor y al cliente a alcanzar un mutuo entendimiento de las necesidades del cliente y cómo el vendedor puede ayudar.

Un marco como éste da al vendedor una “pista para correr” que hace un uso eficiente del tiempo de sus reuniones con clientes y anima al cliente a hablar tanto como (o idealmente más que) el vendedor. El cliente se transforma en un colaborador más que en una audiencia. El uso de las preguntas SPIN requiere planeación, y una minuciosa planeación de las visitas es sin duda una de las características distintivas de los vendedores exitosos.

¿Y qué tiene esto que ver con la venta social? Consideremos el siguiente escenario, en el que un vendedor llamado Eduardo se está preparando para una primera visita programada con un prospecto.

Eduardo ha sido entrenado en SPIN, y él recuerda a su instructor explicando que las Preguntas de Situación son de bajo valor para el cliente—sólo ayudan al vendedor. Los vendedores astutos minimizan la cantidad de Preguntas de Situación que necesitan hacer investigando al cliente (organización, tipo de industria, mercados, competencia, etc.) antes de visitarlo por primera vez.

A la “S” en SPIN generalmente no se le da mucha importancia. Pero en el momento en que la fase “Cambios a través del tiempo” del Ciclo de Compra alcanza un nuevo nivel de importancia en la era social, también lo hace la función de la información situacional. Vale la pena señalar que la “conciencia situacional”, un término casi militar, ahora tiene su propia entrada en Wikipedia, donde se la describe como “una fundación crítica, sin embargo, a menudo difícil de alcanzar, para el éxito de la toma de decisiones a través de una amplia gama de sistemas complejos y dinámicos”.

Tradicionalmente, Eduardo podría haber conducido su investigación de “situación” visitando el sitio web del cliente, leyendo publicaciones de la industria, hablando con colegas y revisando los archivos de clientes similares en su propia compañía. Hoy, además de todos esos pasos, él hará un esfuerzo para conseguir mayor profundidad y amplitud. Para comenzar, deseará saber qué ha estado haciendo el cliente en el sitio web de la compañía de Eduardo—¿descargaron un artículo o hicieron repetidas visitas a una página en particular?

Un poco más lejos, Eduardo buscará blogs escritos por este contacto u otras personas en la misma división. Y los comentarios de los blogs pueden señalar el camino a fuentes de información relacionada que de otro modo él no podría haber conocido. Él explorará en LinkedIn para ver lo que hay para su contacto o para cualquier persona que tal vez podría ser un factor de influencia para la decisión de compra. Él también va a revisar el Directorio de Perfiles de Twitter buscando tweets del cliente o de la organización del cliente. Eduardo hará una búsqueda en YouTube para ver si su cliente—ya sea la persona con la que se va a reunir o la organización del cliente—ha posteado videos.

En este punto, Eduardo espera entender al cliente mejor que antes. ¿Le ayudará esto a ganar esta venta? Bien, Eduardo es fanático de las películas “western”, y recuerda esta clásica línea del film Por un puñado de dólares: “En estos lugares, la vida de un hombre puede depender de un simple trozo de información”. Si la búsqueda social termina siendo ese trozo de información que podría influenciar la decisión en su favor, Eduardo considerará que fue un tiempo bien invertido.

Luego de que Eduardo realiza varias veces este tipo investigación de planeación de visitas, él puede concluir que, para su venta en particular, algunas de estas investigaciones sociales recompensan el esfuerzo y otras no. Él puede hablar con colegas que están experimentando en las mismas formas, y trabajar con ellos para establecer directrices para el equipo de ventas. Ellos pueden descubrir que su departamento de marketing ya está monitoreando los canales sociales para sus propios propósitos, y podría ser más eficiente para vendedores individuales entregar algo de sus actividades de investigación de clientes a marketing. Los límites entre ventas y marketing se están haciendo más fluidos en negocios de orientación social.

Cuando estamos “enfocados en el cliente”—realmente miramos con atención el comportamiento del comprador, encontramos patrones que sugieren tanto las nuevas complejidades como los fundamentos duraderos. Una increíble variedad de factores están complicando la situación del cliente: mayor número de competidores, operaciones más magras con mayor énfasis en eficiencia y mediciones, tecnología evolucionando rápidamente, condiciones de mercado que demandan mayor agilidad y flexibilidad, y así sucesivamente.

Los fundamentos son discernibles en la línea que va desde la necesidad reconocida a la decisión de compra: Los clientes continúan teniendo necesidades y usan un proceso de compra para hacer adquisiciones que satisfagan esas necesidades. Como vendedores en la era social, tenemos que dominar las nuevas complejidades al igual que lo hacen nuestros clientes, mientras nos aseguramos que nuestras respuestas ante el cambiante comportamiento de los clientes están ancladas en los principios fundamentales del descubrimiento y desarrollo de necesidades, y ofrecer valor no solo en lo que vendemos, sino en cómo lo vendemos.

SPIN® Selling en la Era Social, Tercera Parte

Geoffrey James de Inc.com recientemente revisó 10 libros de ventas clásicos, y puso a SPIN® Selling como el número uno en su lista. Él lo describe como, “el libro que transformó la venta desde un arte a una ciencia. Mientras que otros libros de ventas utilizan muchas anécdotas y suposiciones, Neil Rackham examinó evidencia dura de desempeño de ventas real y codificó lo que funcionaba—y lo que no funcionaba—en situaciones del mundo real”.

Actualmente, estamos también revisando otro libro clásico de ventas—Rethinking the Sales Force (Re-pensando la Fuerza de Ventas), escrito por Neil Rackham y John De Vincentis en 1998. En el capítulo sobre el proceso de ventas, Neil ofrece un grupo de siete preguntas que pueden “formar la base de una auditoría simple de proceso que le permite mirar a su actual proceso de ventas y determinar si merece un certificado de buena salud. Un proceso que pasa las siete preguntas es inusualmente bueno y casi siempre estará creando valor significativo para el cliente”.

En términos, digamos, de la Ley de Moore, o de los años de vida de un perro, 1998 fue hace mucho tiempo atrás. Pero las preguntas de auditoría al proceso de ventas que formuló Neil continúan siendo relevantes hoy como lo fueron 15 años atrás:

1. ¿Refleja su proceso de ventas el proceso de adquisiciones de su cliente? A la luz de las interrupciones en las prácticas tradicionales de venta B2B que han sido causadas, por profundos cambios en los comportamientos de los compradores, esta pregunta retiene su urgencia. Los compradores recientemente empoderados no están dispuestos a saltar a través de aros para hacer negocios con nosotros; tenemos que encontrarlos donde ellos quieren ser encontrados.

2. ¿Su proceso es auto-corregible? “No hay nada malo con un modelo teórico de proceso como punto de partida”, apunta Neil; “siempre que sea continuamente mejorado por la retroalimentación del mundo real de la experiencia con los clientes”.

3. ¿Crea valor su proceso? Cuando hablamos de valor, generalmente estamos hablando del valor de nuestros productos y servicios, o del valor que nuestros vendedores crean por sí mismos. Esta pregunta aplica un filtro diferente: valor creado por el proceso. Esto significa no solamente valor para el cliente, sino valor para el vendedor y la compañía vendedora.

4. Su proceso, ¿aumenta la eficiencia? Esta pregunta puede ser especialmente pertinente para las organizaciones de ventas que están navegando en las aguas turbias de la venta social. Si los ciclos de ventas se están acortando, todo está bien.

5. ¿Su proceso de ventas permite que los mortales tengan éxito? Un buen proceso de ventas proporciona una satisfactoria relación esfuerzos-resultados para los vendedores promedio, así como para las superestrellas.

6. ¿Es su proceso escalable? “Procedimientos rígidos fuera de contacto con cómo el cliente compra, a menudo enmascarado como ‘proceso de ventas’”, dice Neil, “Entonces pregúntese si su actual proceso permite o inhibe el crecimiento”.

7. ¿Son sus hitos eventos objetivamente medibles? Los gerentes de ventas que miden actividades (ej., enviar propuestas) en vez de eventos pueden encontrar que sus representantes de ventas están todos vestidos para no ir a ningún lugar. Las actividades lo mantendrán ocupado, pero los eventos lo harán progresar.

Y no olvidemos el último libro de ventas de Huthwaite, del CEO John Golden, Winning the Battle for Sales (Ganando la Batalla por las Ventas), que se ha convertido un best seller en Amazon en la categoría “sales and selling”.

SPIN® Selling en la Era Social, Segunda Parte

Siempre ha sido cierto en las ventas B2B que, como el SPIN® Selling Primer lo señala, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. Lo que es diferente hoy en día es que el proceso de compra ha cambiado en formas que están impactando en las prácticas tradicionales de ventas. Estas son buenas noticias para los clientes, quienes ahora tienen mejor información, más opciones y más control sobre qué, cómo, cuándo y de quién compran. Son noticias entremezcladas para los vendedores, que enfrentan tanto nuevos problemas como nuevas oportunidades.

El comportamiento de los clientes ya ha cambiado. Hay consenso sobre este punto: Los clientes están involucrando a los proveedores más tarde en el proceso de compra, y están haciendo una cantidad sustancial de recopilación de información incluso antes de llamar al vendedor. El comportamiento de los vendedores va a cambiar. El cambio puede comenzar a nivel de compañía, de la organización de ventas, o de los vendedores como individuos.

Para los vendedores profesionales que buscan orientarse a sí mismos en el ámbito social, SPIN® proporciona un marco de ideas que apoya un enfoque centrado en el cliente para involucrarse socialmente con clientes potenciales o existentes. Esto comienza con lo que solíamos llamar “Las Tres Claves de la Venta Profesional”—Interés, Sinceridad y Ser Competente.

El Interés es presentado en los materiales de entrenamiento de Huthwaite con dos breves viñetas:

• Concéntrese en sus clientes y sus necesidades, no en usted y sus productos/servicios
• Entienda los problemas del cliente y por qué son importantes

Este es el enfoque adecuado para las visitas de ventas… y para los encuentros sociales. De hecho, una de las áreas de oportunidad que medios sociales, búsquedas sofisticadas en línea y herramientas de rastreo y análisis de datos impulsado socialmente se están abriendo para los vendedores es el potencial de entender mejor a los clientes.

Podemos mejorar nuestro entendimiento en múltiples niveles: el tipo de negocio del cliente, su mercado, su compañía, sus clientes y las personas que toman o influyen sobre las decisiones para comprar de nosotros. Todos tendrán que verificar por sí mismos el retorno de la inversión del esfuerzo de buscar y tamizar a través de toda la información disponible.

¿Realmente necesitamos seguir en Twitter a los clientes de nuestros clientes? ¿Y qué de los competidores de nuestro cliente? No si representa más problemas que lo que vale. Pero imagine una situación hipotética donde podemos generar, desde varios canales públicos, puntos de vista significativos para el negocio de nuestro cliente o prospecto. Los puntos de vista, la perspicacia crea valor.

Bajo el encabezado de Sinceridad, Huthwaite siempre ha ofrecido algunos consejos muy obvios: Sea honesto, no exagere, y no finja saber cosas que no sabe. En la venta tradicional, los vendedores individuales construían confianza de visita en visita. En la esfera digital, cada palabra que usted postea está potencialmente disponible para cualquier persona, en cualquier lugar, para siempre. Todos hemos visto como un video de hace 20 años puede resurgir para perseguir a un político o a una celebridad.

Este es un ejercicio sugerido por David Scott Meerman: Imagine que usted acaba de dejar un primer mensaje de voz en el buzón de un prospecto. Ahora póngase en el lugar del prospecto, y busque en Google su nombre, el nombre de su compañía, y sus productos y/o servicios. Los clientes no están únicamente evaluando el mensaje que usted dirigió hacia ellos—ellos están haciendo una verificación de antecedentes. Un historial de sinceridad, incluso considerando las limitaciones de sus ofertas, le da confianza al cliente.

Ser Competente, la tercera clave, es definida como “saber cómo sus productos/servicios satisfacen las necesidades del cliente y resuelven problemas de negocio. Ya hemos hablado de entender las necesidades del cliente. Y cualquier vendedor experimentado tendrá de antemano un minucioso conocimiento de sus propios productos.

Entonces, ¿qué es diferente en el contexto de la venta social? Esto nos regresa a nuestro punto de partida: el comportamiento de los clientes ha cambiado. Sus “servicios” incluyen cosas como implementación, cumplimiento, apoyo y facturación. Considere cómo su propuesta de valor total  se alinea con un  proceso de compra acelerado o trunco. Esto es especialmente importante cuando el producto es visto como un comodity; en ese caso, el cliente puede seleccionar al proveedor que mejor se acomode a su estilo de compra preferido.

Vendiendo nueva tecnología

“Eso nunca entrará en uso general… a pesar de su valor, es extremadamente dudoso; porque su aplicación beneficiosa requiere de mucho tiempo y da una buena cantidad de problemas al paciente y al médico; porque su matiz y carácter son extraños y opuestos a todos nuestros hábitos y asociaciones.”

Así el London Times en 1834, se refería a una invención del médico francés Rene Theophile Hyacinthe Laennec. La invención era el fonendoscopio (estetoscopio).

Ésa era y es a menudo la respuesta a las nuevas tecnologías. Se ven con suspicacia; significan riesgo; no son para los débiles de corazón. Generalmente, los primeros compradores de la nueva tecnología son los que compran todo lo nuevo que sale en su campo. Pagarán lo que se les está pidiendo simplemente porque son tecnófilos; aman la tecnología en sí. Pero estos adoptantes tempranos son una casta rara, y no sostendrán un nuevo producto en el largo plazo. Una vez que el campo de los innovadores tempranos se satura, la verdadera venta debe comenzar.

La regla #1 sobre la venta de tecnologías innovadoras es ésta: Resistir la tentación de hablar acerca de las características del producto. Dados los avances extraordinarios que son hechos en la tecnología, las características del producto probablemente deslumbrarán. Sin embargo, resístase a la tentación de hablar de ellas. Los clientes están solamente interesados en dos cosas:

1.  ¿Funciona?

2.  ¿Afectará positivamente la línea base de mi negocio?

Entonces, si la norma fundamental es evitar hablar de características del producto, ¿con qué nos quedamos? Usted debe vender valor; no sólo comunicarlo, usted debe crearlo. Ayude a su cliente a identificar las oportunidades no vistas para su compañía que le ayudarán a alcanzar resultados de negocio positivos; ayúdelo a explorar soluciones inesperadas a los problemas con que él ha estado luchando - muéstrele un mejor camino que el esperado para los resultados, o un mejor resultado. Aquí yace el valor.

Otra cosa para recordar es que la mayoría de las nuevas tecnologías son inicialmente costosas. Y cuanto más cuestan, más gente estará involucrada en la decisión de compra. Lo que equivale a decir que más personas tendrán que ser convencidas. Reúnase individualmente con cada una de las partes interesadas, si es posible, y desarrolle valor en todos los niveles.