jueves, 24 de abril de 2014

Medir—y Ganar—ROI en Entrenamiento y Coaching para Vendedores


Huthwaite, Inc. (blog por Shylie Smith)

El retorno de la inversión (ROI) es, en última instancia, la única razón para hacer una inversión (si usted no espera obtener ganancias, no es una inversión; simplemente es un gasto). En una era de creciente competencia, combinada con condiciones económicas inciertas, toda empresa necesita asegurarse de que sus inversiones están dando sus frutos. Medir el ROI es una de las formas en que un negocio sobrevive.


En la industria del entrenamiento corporativo, nos apresuramos a asegurarles a nuestros clientes que “el entrenamiento es la mejor inversión que usted puede hacer”. Pero, ¿cómo lo sabemos?


Tomemos el caso específico del entrenamiento—y por extensión, el coaching—de los vendedores B2B.
Desarrollar sistemas para medir eficazmente el ROI del coaching y del entrenamiento es todo un reto y algo que a muchas organizaciones se les dificulta alcanzar. En mi último trabajo en una compañía global de bienes de consumo, mi equipo y yo fuimos capaces de lograr exitosamente esta meta.


En primer lugar, cualquier estrategia de mediciones debe estar implementada antes de que la iniciativa de entrenamiento/coaching sea puesta en marcha. Comience por identificar los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) que el entrenamiento pretende mejorar. Puede que muchas organizaciones de ventas ya estén usando mediciones de KPIs para sus vendedores, pero no para sus coaches.


Si su negocio tiene un programa de coaching individualizado para los vendedores, ¿cómo establece usted KPIs para medir el efecto que el trabajo de los coaches ha tenido sobre el éxito de ventas de los vendedores, especialmente si sus éxitos han ocurrido algún tiempo después de las actividades de coaching?


Un método es observar la tasa de éxitos de ventas para cada vendedor, lo cual podría ser determinado por un número de indicadores tales como los porcentajes de cierre o los ingresos generados. Analizando el promedio mensual para un período específico previo e inmediatamente posterior a la actividad de coaching o entrenamiento, usted puede determinar el efecto que el coaching ha tenido sobre el desempeño del vendedor.


Usando este método, encontré que hubo un aumento significativo de más del doble del promedio previo para la mayoría de los vendedores en mi compañía, y, finalmente, un aumento significativo en ventas a través del equipo de ventas. El coaching realmente mejora el desempeño en ventas, y así, en su propia forma, lo hacen las mediciones en sí. Esto es conocido como el “efecto Hawthorne”—cuando la gente sabe que algún grupo particular de sus comportamientos está siendo medido, ellos mejoran esos comportamientos.


Su sistema de CRM es otra herramienta que puede ser usada para medir el ROI. Un sistema CRM eficaz será capaz de mostrar, entre otras métricas, la velocidad del pipeline de ventas, el número de oportunidades nuevas en el pipeline, la etapa de la venta en que esas oportunidades se encuentran y por cuanto tiempo las oportunidades han estado estancadas en una etapa de ventas en particular. Estos datos le ayudarán a dirigir los esfuerzos de entrenamiento y coaching, no sólo con las personas, sino que también con los equipos. Es igualmente útil para medir la eficacia del entrenamiento así como la del coaching después de que han ocurrido actividades específicas.


Para medir la efectividad y el ROI de los talleres de entrenamiento en ventas, haga que los participantes definan las oportunidades en las que desean ganar negocios usando el aprendizaje adquirido en el entrenamiento. El vendedor lleva un mínimo de cinco oportunidades a su entrenamiento y las ingresa al sistema CRM con una forma de identificarlas que sea específica de la actividad de entrenamiento. Luego esas oportunidades son rastreadas y analizadas para determinar la longitud de los ciclos de venta, el éxito de cada oportunidad y el valor de los nuevos negocios ganados.


En última instancia, todo entrenamiento que se lleva a cabo necesita reforzamiento, tanto en campo como en oficina. Para este fin, es importante asegurar que exista una sólida cultura de coaching, desde el equipo de liderazgo y hacia el resto de la organización, así como un sólido proceso de ventas que esté alineado con el sistema CRM. Por lo tanto es vital el nivel de “compra” que la gerencia tenga en toda la compañía, tanto para el coaching como para el entrenamiento. Si no se reconoce desde la alta dirección el valor del coaching y del entrenamiento ni se implementan culturalmente en el negocio, estas actividades no entregarán un sólido retorno de la inversión.

Luego de la implementación de rigurosas mediciones de las iniciativas de entrenamiento y coaching de ventas en mi compañía, mi experiencia fue que después de 12 meses, la velocidad del pipeline se incrementó en 27 por ciento, el índice de calidad de los datos creció desde aproximadamente 25 por ciento al objetivo de 85 por ciento, y los ingresos por ventas alcanzaron un crecimiento aproximado de 32 por ciento. Con cifras como éstas, un programa de entrenamiento y coaching monitoreado exitosamente se traduce en un gran retorno de la inversión para cualquier organización de ventas.

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martes, 22 de abril de 2014

Necesidades Implícitas—el tamaño sí importa

por Ed Ross

En nuestra actual sociedad de “valor extra” y opciones de “tamaño supergrande”, es de crítica importancia distinguir la diferencia entre las declaraciones del cliente acerca de problemas, dificultades e insatisfacciones (Necesidades Implícitas) y las afirmaciones del cliente sobre anhelos o deseos fuertes (Necesidades Explícitas).

Hoy me quiero enfocar en el primer tipo de afirmaciones del cliente (Necesidades Implícitas) y las etapas del desarrollo de las necesidades. Como las Necesidades Implícitas se construyen hasta convertirse en Necesidades Explícitas, el nivel de necesidades varía de débil hasta fuerte. A medida que estas necesidades progresan, desde un estado “casi perfecto” (según el cliente), a un estado manejable en el cual el cliente puede admitir “ahí radica un problema con el que puedo vivir”, al pináculo de la constatación, en donde “el problema es de hecho más grande en tamaño y alcance en comparación con lo que yo creía”, garantiza una gran capacidad de hacer las preguntas apropiadas para fomentar un cambio en la perspectiva que el cliente tiene de sus propios problemas. Esta progresión no es natural, de hecho los vendedores promedio están súper concentrados en preguntas acerca de antecedentes, hechos o datos (Preguntas de Situación), mientras que los vendedores de excelencia utilizan preguntas que se enfocan en insatisfacción, molestias o preocupaciones (Preguntas de Problema) para guiar a los clientes a que se den cuenta de los riesgos, consecuencias y resultados potenciales (Preguntas de Implicación) de sus Necesidades Implícitas.

Al conversar sobre Necesidades Implícitas, el tamaño realmente importa. La investigación de Huthwaite pone en evidencia la correlación directa que existe entre el tamaño de la necesidad del cliente y el impacto de la solución del vendedor. Cuando las soluciones son presentadas ante necesidades débiles, esas soluciones son percibidas como de menor valor – dando a menudo lugar a objeciones o rechazo. El hecho de simplemente identificar necesidades débiles de las cuales los clientes pueden no tener consciencia no es suficiente para justificar una solución o servicio, tampoco ha comprobado ser efectivo el proponer una solución cuando el cliente reconoce un problema real, esto simplemente le da al vendedor una oportunidad para seguir enfocándose en desarrollar Necesidades Implícitas para luego convertirlas en Necesidades Explícitas.

Transversalmente, cuando los vendedores utilizan efectivamente Preguntas de Problema para desarrollar Necesidades Implícitas en un cliente dado, desde el desconocimiento a la insatisfacción y finalmente a una consciencia del problema real, el valor percibido de la solución del vendedor aumenta exponencialmente en la perspectiva del cliente. Mientras que la opción de “agrandar” sus necesidades en la tienda de comida rápida puede ser difícil; como vendedores y consejeros confiables, todos aspiramos a alinear nuestras soluciones con las necesidades de clientes que quieren tomar acción para resolver los problemas, conocidas cariñosamente como Necesidades Explícitas.

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Estrategia de Oportunidades y el Ciclo de Compra del Cliente

por Huthwaite, Inc.


Hay muchas versiones acerca de los orígenes de la frase “hervir el océano”, pero la más interesante dice así: En 1864, durante la Guerra de Secesión, por primera vez en la historia de la guerra, se utilizó un submarino para hundir un buque enemigo. Alguien le preguntó a Mark Twain como podría una nación defenderse contra esta nueva amenaza de ataques submarinos, y Twain dio la ahora famosa respuesta: “Hiervan el océano”. Pero, ¿cómo se podría lograr algo así? “Eso”, dijo Twain, “es una pregunta táctica. Yo, soy un estratega”.

La historia (sea verdadera o no) hábilmente sostiene la suposición de que el plan—estrategia—es una cosa, y su ejecución—táctica—es otra cosa. Para los vendedores o los equipos de ventas que piensan en estrategia de oportunidades, “ejecutable” es una consigna necesaria. Otra forma de ver esto es: ¿Irá a cooperar el cliente con sus planes? 


“Enfocarse en el cliente” es la comprobación de realidad para la planificación estratégica de oportunidades. Como señala Neil Rackham en su libro Major Account Sales Strategy, “las estrategias que se basan en el proceso de ventas son generalmente mucho menos efectivas que aquellas basadas en el proceso de compra del cliente. Nuestro problema, como vendedores, es que es mucho más fácil entender los pasos de la venta que los de la compra. Y es mucho más peligroso, porque tendemos a basar nuestra estrategia sobre lo que entendemos, en vez de hacerlo sobre lo que es efectivo”.

Si bien el proceso de compra de cada cliente puede variar en sus detalles, hay fases universales que caracterizan a todas las decisiones de compra B2B. Huthwaite identifica estas fases como: Identificación de Necesidades, Evaluación de Opciones, Resolución de Inquietudes, Implementación y Cambios con el Tiempo. Una estrategia de cuentas que sea efectiva tiene que comenzar reconociendo en cual fase se encuentra el cliente.
Los clientes en Identificación de Necesidades se están haciendo preguntas como, “¿Tenemos un problema? ¿Qué tan grande es? ¿Se justifica tomar acción?” Los objetivos estratégicos para las visitas de ventas en esta fase podrían incluir ayudar al cliente a:

  • Desarrollar nuevas perspectivas
  • Diagnosticar, establecer prioridades y cuantificar las necesidades
  • Definir los resultados deseados
Los vendedores que no están conscientes de que el cliente se encuentra en Identificación de Necesidades a menudo cometen el error de presentar soluciones demasiado temprano.

La fase de Identificación de Necesidades termina cuando el cliente acepta que tienen una necesidad que es suficientemente significativa para justificar un cambio y deciden tomar acción. El proceso de compra entra en la fase de Evaluación de Opciones. Ahora, el cliente llevará a cabo una secuencia de tres tareas:
  1. Identificar los diferenciadores
  2. Establecer la importancia relativa de los diferenciadores
  3. Juzgar las alternativas usando los diferenciadores
Sabiendo que esto es lo que está pasando en la organización del cliente, un vendedor planificará visitas con el objetivo estratégico de ayudar a cliente a definir, dar forma y priorizar los criterios de decisión que usarán para seleccionar una solución. Los vendedores que pueden influenciar cuales diferenciadores serán usados como criterios de decisión, y cómo cada uno de ellos está clasificado en términos de importancia, ganan una tremenda ventaja.

El libro “Major Account Sales Strategy” indica estos puntos adicionales acerca de los criterios de decisión:

  • La cuenta puede establecer criterios antes de que las necesidades estén totalmente establecidas.
  • Los clientes pueden tener criterios pre-existentes.
  • Al desarrollar necesidades, usted influencia los criterios de decisión.
  • Los criterios de decisión se mantienen aún después de la venta.
La fase de Evaluación de Opciones finaliza cuando el cliente ha establecido un mecanismo claro para la toma de la decisión de compra y lo ha usado para seleccionar a uno o más proveedores de la solución. El cliente a continuación entra en la fase de Resolución de Inquietudes. Ellos se preguntan: “¿Cuáles son los riesgos de seguir adelante? ¿Qué podría pasar si algo sale mal? ¿Podemos confiar en este proveedor?” Es altamente probable que fracase cualquier intento de presionar al cliente para que tome una decisión en este punto. El objetivo estratégico debe ser el de ayudar al cliente a que trate los riesgos percibidos y los costos intangibles.

Una vez que la decisión ha sido tomada, el cliente entra a la fase de Implementación. Los vendedores que piensan que su trabajo ya ha terminado, están cometiendo un grave error estratégico. Este es el tiempo para:

  • Ayudar a los clientes a conseguir los resultados que esperan
  • Cuantificar el valor de los resultados documentando lo obtenido
  • Fortalecer las relaciones existentes, y desarrollar nuevas, dentro de la organización del cliente
A continuación de la Implementación, , los vendedores efectivos continúan su planificación estratégica a medida que la oportunidad entra en la fase de Cambios con el Tiempo. Aquí, el objetivo es aprovechar la experiencia del vendedor para ayudar al cliente a desarrollar nuevas percepciones acerca de su negocio. Los vendedores que se mantienen activos en la cuenta durante los Cambios con el Tiempo se encontrarán perfectamente posicionados cuando nuevas necesidades sean reconocidas y el ciclo comience una vez más.

Regresando a la pregunta que hicimos al inicio de este artículo, ¿Irá a cooperar el cliente con sus planes? Adaptar los comportamientos de ventas a las fases del proceso de compra permite al vendedor hacer una contribución auténtica—ayudando al cliente a desarrollar percepciones, explorar necesidades, diagnosticar problemas y establecer y clasificar los criterios de decisión. Los clientes no están pidiendo que hirvamos el océano; ellos están pidiendo que creemos valor antes, durante y después de la venta.

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