sábado, 29 de septiembre de 2012

Adquisiciones: Aprendiendo a jugar el juego...

por Kate Fleming

Una investigación hecha por Huthwaite International destaca cómo Adquisiciones ha sido transformada de una humilde función de “back-office” a un arma estratégica de primera línea.
En años recientes — y con la ayuda de enormes inversiones en tecnología — Adquisiciones ha sido transformada.
Y, como la reciente investigación sobre subastas invertidas hecha por Huthwaite International destaca, esto ha tenido un impacto dramático sobre las organizaciones de servicios profesionales enfrentadas con un nuevo tipo de especialista de Adquisiciones.
Los proveedores de servicios están teniendo que aprender rápidamente a manejar un nuevo enfoque de compras que sin duda está aquí para quedarse. En respuesta, algunos de los principios de mejores prácticas que han emergido incluyen involucrar temprano a Adquisiciones en el proceso, realizando anticipadamente una exhaustiva recopilación de inteligencia, definiendo estrictamente su criterio para licitar o no hacerlo y alinear el proceso de desarrollo de la oferta para tratar con Adquisiciones.
El Papel de Adquisiciones

En vista de tal dramático cambio, es muy fácil creer que la mayoría, si no todas las cartas actualmente están en manos del cliente, en el otro lado de la mesa de negociaciones. Y tal reacción es en muchas formas entendible a medida que las firmas responden al creciente impacto de las técnicas profesionales de compras que actualmente se aplican a los servicios profesionales.
Este cambio ha tenido profundas implicaciones para las firmas y sus profesionales de marketing en particular.
Lo que queda claro de la investigación de Huthwaite sobre Adquisiciones es que el status de Adquisiciones difiere en cada organización de cada cliente. Como resultado, es crítico para la firma ser capaz de mapear el nivel de influencia que Adquisiciones tiene en cada caso, porque es solamente haciendo esto que pueden tomarse decisiones sobre qué estrategias a adoptar son las más apropiadas para influenciar sobre Adquisiciones en cada decisión de compra.
Presiones Internas

Como parte de la investigación, Huthwaite estudió los retos que Adquisiciones enfrenta en este nuevo ambiente. Teniendo en mente la creciente importancia otorgada a esta función a un nivel estratégico, los resultados hacen interesante esta lectura.
En muchas organizaciones, Adquisiciones cree que sus más grandes desafíos se encuentran dentro de la compañía, con más de 68 por ciento de los entrevistados viendo problemas en torno a la falta de reconocimiento y convencimiento de su papel por otros departamentos, poco o ningún involucramiento temprano en el proceso, problemas de cultura organizacional y resistencia al cambio. Estos han sido vistos por Adquisiciones como los principales obstáculos para la capacidad de ejecutar de forma efectiva sus funciones.
Esta lucha fue encapsulada por dos profesionales senior de Adquisiciones. Para un consultor interno de Adquisiciones en una compañía global de seguros: “las personas ven gastar como una forma de poder — entonces encontramos difícil que renuncien al control”. Del mismo modo, un Director de Adquisiciones en un proveedor de servicios financieros reconoció que “el reto es conseguir que el resto del personal haga suya la estrategia y se embarquen en ella lo suficientemente temprano como para lograr un impacto”.
Modelo de Madurez

El primer paso que una firma necesita dar es mapear el papel que desempeña Adquisiciones en la organización del cliente a fin de adoptar una estrategia apropiada para influenciarlos.
Huthwaite ha desarrollado una matriz simple pero poderosa la cual identifica donde se encuentra Adquisiciones, y lo hace con base en dos criterios: el nivel de status interno del papel desempeñado por Adquisiciones y el grado de sofisticación del abastecimiento que se pone en juego en el proceso de compra.
Huthwaite identificó cuatro diferentes niveles de influencia, que pueden ser resumidos como sigue:
·      Bajo status, baja sofisticación —aquí es donde Adquisiciones es menos efectiva, desempeñando un papel poco más que táctico-administrativo y rara vez, si es que alguna, es involucrada hasta la etapa final del proceso de compra. Para uno de los que respondieron: “la organización ve a Adquisiciones como un paso inconveniente y posiblemente innecesario en el proceso de obtener los bienes y servicios requeridos”.

·      Bajo status, alta sofisticación — tales equipos de Adquisiciones están esencialmente desempoderados, con herramientas altamente desarrolladas a su disposición pero frustrados por la incapacidad de usarlas en beneficio de la compañía. Como director de servicios de adquisiciones en una compañía global de telecomunicaciones lo dice: “tenemos las herramientas pero luchamos con el concepto de aconsejar a los que tienen los presupuestos hacia dónde dirigir sus fondos. A nadie le gusta ser cuestionado o desafiado por Adquisiciones”.

·      Alto status, baja sofisticación — aquí, Adquisiciones está más empoderada pero inhibida por un conjunto primitivo de herramientas a su disposición, tanto técnicas como humanas. “Tenemos el mandato a (nivel directorio) de ser estratégicos”, confirmó un gerente de compras local, “pero no tenemos personal con las habilidades para hacer el trabajo efectivamente… la mitad de mis compradores no tienen calificaciones formales en compras”.

·      Alto status, alta sofisticación — en su forma más desarrollada, aquí Adquisiciones ejerce una influencia central como función estratégica del negocio. Y los resultados son indudablemente poderosos: "con fuerza interna, el equipo de Adquisiciones implementó subastas inversas e incluso subastó un gasto legal de US$ 300 mil", confirmó un director de adquisiciones de un proveedor líder de servicios financieros, "si se puede facturar, entonces se puede subastar inversamente".

Factores Identificadores

Hay un número de identificadores claros que pueden ayudar al equipo de marketing de una firma a establecer qué tan lejos ha llegado el equipo de Adquisiciones ganando aceptación dentro del proceso corporativo de compras.
Uno de los criterios clave para determinar el status interno de la función Adquisiciones es examinar si se han involucrado o no en trabajos de equipos inter-funcionales. Esto será más evidente si se involucran tempranamente en el proceso de toma de decisiones en vez de sólo participar en las negociaciones finales, si ellos definen las especificaciones del proyecto en sus inicios y lideran la administración de las evaluaciones de desempeño.
Y, por supuesto, esto será mucho más evidente si Adquisiciones toma la decisión final sobre el abastecimiento.
En establecer qué tan sofisticado se ha vuelto el departamento de Adquisiciones en llevar a cabo su papel, es importante establecer, por ejemplo, si se ha establecido formalmente una administración de categorías (category management) y buscar evidencia de herramientas avanzadas de abastecimiento como subastas electrónicas (e-auctions) o solicitudes electrónicas de propuestas (eRFP).
Departamentos de Adquisiciones más altamente desarrollados también formarán parte de una función centralizada, con un CFO (Chief Financial Officer) o representación a nivel Alta Dirección y con el gasto de la compañía consolidado y agregado. Finalmente, las metas de Adquisiciones serán claramente identificadas en las comunicaciones corporativas, reflejando su papel formalizado de entregar la más amplia estrategia de negocios.
Estrategias para Trabajar con Adquisiciones

Habiendo establecido el nivel de poder ejercido por Adquisiciones dentro de la organización del cliente, ¿qué debería hacer la firma con esta información? A la luz de su profunda investigación, Huthwaite ha identificado cinco principios fundamentales que deberían ser adoptados para tener éxito en este nuevo mundo de Adquisiciones:
1.    Mapee el poder real de Adquisiciones y actúe en consecuencia,
2.    Realice una minuciosa recopilación de inteligencia,
3.    Defina sus criterios para licitar / no licitar,
4.    Audite los procesos de respuesta existentes,
5.    Reestructure su proceso de desarrollo de negocios para tratar con Adquisiciones.
Es importante, por ejemplo, definir con precisión sus criterios para participar o no en licitaciones. Esto será determinado por el nivel de conocimiento y entendimiento de un rango de factores internos y externos concernientes tanto para la organización del cliente en general como de sus requerimientos de compra en particular. En tiempos económicos difíciles, es difícil, frente a esto, imponer un criterio de selección de licitaciones más duro. Aun así, un mal negocio casi siempre será peor que no hacer el negocio: y, en términos de retorno del esfuerzo, la siguiente mejor cosa que un ‘sí’ es un rápido ‘no’.
De modo similar, en la satisfacción de esas nuevas demandas, los proveedores deben auditar sus mecanismos de respuesta existentes, con procesos de desarrollo de licitaciones reestructurados para tratar con Adquisiciones.
De la mayor importancia, sin embargo, es involucrar a Adquisiciones en las etapas tempranas del proceso. Si se le excluye hasta más tarde, su enfoque será casi exclusivamente en precio. Por el contrario, si se la involucra más temprano, otros aspectos de la decisión de compra tales como valor y calidad de servicio jugarán un papel más importante, permitiendo a la firma diferenciar su oferta más claramente.
Como parte de esto, es necesario crear oportunidades para involucrarse tempranamente con los usuarios y con Adquisiciones, tanto como parte de la relación de negocios permanente, como con respecto a cada decisión individual de compra. E, igualmente importante, es crítico llevar a cabo una minuciosa recopilación de inteligencia a fin de desarrollar una propuesta con base en las necesidades reales del cliente en vez de las establecidas por el vendedor.
¡Ignore a Adquisiciones Bajo Su Propio Riesgo!

Los Gerentes de Relación de un Banco Norteamericano en el Reino Unido instruyeron a los abogados británicos acerca de una transacción. Todos ignoraron a Adquisiciones — tanto el banco como los abogados, pero al final, Adquisiciones anuló la decisión y los abogados perdieron los honorarios que ya se habían causado. Ellos fracasaron en entender el papel de Adquisiciones y no se involucraron con ellos.
Proactividad

Por supuesto que tal enfoque sólo funcionará si el negocio está comprometido con el cliente a un nivel estratégico. En algunos casos marketing tendrá contacto directo con el cliente y por lo tanto podrán emprender ellos mismos esta postura más proactiva, mientras que en otros casos necesitarán preparar a alguien para que lo haga.
Es fácil decir ‘se proactivo’, pero es mucho más difícil de lograr para muchas firmas de servicios profesionales. Muchos despachos de abogados y otros negocios de servicios profesionales, por ejemplo, luchan contra el nuevo paradigma de Adquisiciones; como históricamente ‘vender’ ha tendido a ser una actividad esencialmente reactiva, cualquier contacto con clientes que ocurra después de la RFP — será demasiado tarde para entregar algún aporte significativo.
Finalmente, reconozca las tensiones en relación a Adquisiciones que puedan existir internamente en la organización del cliente, y que dificultan relacionarse con esa área. Procure animar a los clientes para que involucren tempranamente a Adquisiciones y ayúdelos a enfocarse en lo que Adquisiciones valora y aléjelos del precio.
En contraste, en un ambiente más complejo, el éxito dependerá del conocimiento que usted tiene de su cliente y de su propio negocio, especialmente de su base de costos. En el fondo, sin embargo, tanto literal como metafóricamente los proveedores de servicios profesionales necesitan aprender, o aprender mejor, como ‘jugar el juego’ de Adquisiciones.

jueves, 27 de septiembre de 2012

¿Está usted vendiendo por precio o diferenciación?

Probablemente nunca ha habido tanto énfasis en el precio: incluso cuando la demanda es alta, los precios continúan su espiral descendiente. El lanzamiento del último libro de Harry Potter es un ejemplo de ello; un ejército de fanáticos desesperados por llevarse un ejemplar, y sin embargo se ofrecieron enormes descuentos a quienes ordenaron su copia por adelantado, sin mencionar lo que pasó en Internet. ¿Qué está pasando?

Estamos experimentando una tendencia que ha puesto de cabeza la teoría de la oferta y la demanda. En mercado tras mercado vemos los precios caer incluso cuando la demanda crece. Para muchas organizaciones la tendencia es desastrosa; sus márgenes caen y los ingresos colapsan. Demasiadas, parece, han olvidado el principio básico de que usted solamente puede competir por precio mientras su base de costos lo permita.

Competir por precio es demasiado fácil
Cualquiera puede jugar este juego, pero pocos pueden competir y aun conseguir ganancias razonables. Incluso aquellos que deben aceptar que forzarán a la mayoría de (si no a todos) sus competidores a hacer la misma cosa – inevitablemente nivelando una vez mas el terreno, y forzando a uno del grupo a iniciar nuevamente el proceso de reducción de precios. ¿Cómo retendrán la participación de mercado cuando tienen que cortar costos hasta el hueso, y ya no pueden cortar más?; ¿cuando a sus clientes se les ha enseñado a comprar, y a ver al mas bajo precio como el ‘mejor negocio’?

Una generación de vendedores ha crecido creyendo que el precio es el único asunto que importa, dejándolos mal equipados para vender valor o diferenciación, incluso si – estratégicamente – su organización decide que este es el mejor plan a largo plazo. Una vez comenzada, la reducción de precios se intensifica rápidamente, y los vendedores sin habilidades avanzadas simplemente repetirán el proceso para ganar negocios. ¿Cómo pueden ser alentados para bajarse de esta pendiente resbaladiza?

Hablemos de diferenciación
En Huthwaite, nos ha sorprendido descubrir la cantidad de vendedores que no pueden articular las fortalezas y debilidades de su propia organización, o de sus productos o servicios. Y sin este conocimiento no puede desarrollarse ni consciencia ni estrategia competitiva. Demasiado entrenamiento de producto aun consiste en comunicar las características del producto en vez de que es lo que hacen para el cliente, o como se comparan con las ofertas de la competencia.

El primer paso debe ser identificar las fortalezas reales y comunicárselas a los equipos de ventas. Esto aplica no solo a productos y servicios, sino que a la organización como un todo, lo que nos permite aprovechar hasta la última gota de ventaja.

Habiendo identificado nuestros diferenciadores, necesitamos vendérselos al cliente enfocándonos en nuestras fortalezas. Por obvio que esto pueda parecer, pocos realmente lo hacen. A veces esto se debe a que los vendedores no entienden la necesidad de explorar los problemas de los clientes, o como hacerlo, y mucho menos como comenzar a desarrollar un fuerte deseo de una solución. Una herramienta que Huthwaite ha desarrollado para ayudar a que los vendedores identifiquen y piensen sobre como vender sus diferenciadores se llama Análisis de Caso Persuasivo. Este sencillo dispositivo ha sido muy valioso para departamentos de ventas y marketing, permitiéndoles encontrar y presionar los botones ‘calientes’ apropiados que conducen al éxito.

Una vez que conocemos cuales áreas explorar, necesitamos entonces las habilidades para formular las preguntas correctas a fin de construir un caso sólido para nuestra solución. Esto requiere de un estilo de venta más consultivo en vez de simplemente enfocarse en el precio. Huthwaite ha invertido más de 30 años entrenando a vendedores para que sean más consultivos, y los resultados muestran consistentemente que vender de esta forma aumenta sus volúmenes de ventas y sus márgenes. No hay duda que vender por diferenciación entrega resultados tangibles.

Venda su valor
Es obvio que un cliente que no ve valor extra en comprar su producto tampoco quiera pagar mas por él, de forma que construir percepciones de valor es crucial. Hay amplia evidencia que dice que clientes que tienen una fuerte necesidad por un producto, y entienden el valor que éste les brindará, están dispuestos a pagar más por ese producto. Pero no podemos confiar en que los clientes trabajen el valor por si mismos; necesitamos ayudarlos a pensar en los retornos que pueden esperar si implementan nuestra solución.

Pocas decisiones de compra son tomadas por individuos actuando solos, y mientras más grande es la decisión, mas grande es el grupo de personas involucradas. Necesitamos asegurar que comunicamos el valor de nuestra solución a esta audiencia más extensa. Lamentablemente, cuando examinamos muchas de las propuestas de ventas enviadas a tales grupos, nos encontramos con que la mayoría de los beneficios declarados son genéricos para todos los proveedores, sin nada que diferencie a la solución ofrecida.

Los clientes aprecian a proveedores que les ayudan a alcanzar sus objetivos estratégicos, o que aportan más valor a la relación, de modo que es importante no caer en la complacencia con clientes de muchos años. Usted debe buscar continuamente formas de aportar valor para sus clientes, y donde sea posible, trate de anticiparse a las necesidades que probablemente vayan a surgir a medida que su cliente ejecuta su estrategia de negocios. Como mínimo, esto debería ponerlo a usted en el ciclo de ventas antes que cualquiera de sus rivales. Más importante aun, es probable que su cliente valore a un proveedor que está mirando más allá de la siguiente venta.
Adquirir un grupo de habilidades de más alto nivel requiere de inversión, y los resultados bien valen la pena.

miércoles, 26 de septiembre de 2012

Estrategia de Ventas y la Toma de Decisiones del Cliente

por Bruce Wedderburn

Hace poco conduje un webinar llamado “El Embudo Agradable” el cual se enfocó en equilibrar la cantidad de oportunidades de ventas en una compañía vs. la calidad de esas oportunidades. La postura de Huthwaite es que el pipeline de casi toda organización de ventas tiene sobrepeso en cantidad – cantidad de negocios y cantidad de dinero – a expensas de la calidad. Si se aplicara a cada negocio un proceso de cualificación más riguroso veríamos que a) retrocederían a etapas anteriores, b) reducirían su cantidad de dinero proyectado, c) alejarían su fecha proyectada de cierre – o d) saldrían completamente del pipeline. ¿Cuál es el costo de tener representantes de ventas trabajando oportunidades que no han sido cualificadas apropiadamente? Piense en términos de costos de viaje, tiempo de la gerencia (dirección), costo de oportunidades perdidas, costos de recursos de soporte, etc. Respuesta: el costo es enorme.

Durante el webinar recibimos muchas preguntas. Una interesante fue “¿puede hablarnos más acerca de alinear la estrategia de ventas con el proceso de toma de decisiones del cliente?, esto es, ¿Cuáles son los tipos de estrategias que usted podría implementar?”

Lo que realmente me gustó acerca de esta pregunta fue que juntó dos puntos que comúnmente no lo están; esto es, a) estrategia de ventas, b) toma de decisiones del cliente. Demasiadas estrategias y procesos de ventas  se ponen en práctica con base en una serie de acciones que el vendedor debe realizar. Un enfoque mucho más efectivo y exitoso es traer al interior de la organización de ventas la realidad del cliente y examinar los compromisos que necesitamos que el cliente haga en cada etapa. A partir de ahí, es posible desarrollar una estrategia mas realista y precisa.

Y me pregunto – mientras usted examina las actividades del pipeline en su CRM – ¿Qué porcentaje de esas actividades son basadas en el vendedor en comparación con compromisos del cliente? Nuestra investigación muestra un porcentaje mucho mayor de actividades e hitos basados en el vendedor. ¿Qué dice su pipeline?

jueves, 20 de septiembre de 2012

Los Pipelines de Ventas No Son Estrategias

por James Fennessy

Muy frecuentemente, los pipelines de ventas son construidos con hitos que registran actividades en vez de eventos. Las estrategias efectivas son aquellas que se enfocan en eventos y en compromisos del cliente, no solamente en chequear cuales actividades ha completado el vendedor. Es un error depender de los hitos de un pipeline tales como “definir análisis de brechas del cliente”, “completar visita inicial de ventas”, “realizar auditoría en el cliente” o “enviar propuesta”. Estos mal llamados hitos tienen poco que ver con la medición de la efectividad de una estrategia de ventas e incluso tienen menos que ver con la forma de medir la probabilidad de cerrar una venta. Sin embargo con este tipo de medidas es que generalmente se construyen los pronósticos de ventas. Ningún general entraría en una batalla y determinaría la estrategia basada en cosas como “armas cargadas” u “órdenes de atacar dadas”. Estas actividades no son intrascendentes, mas bien no contienen datos valiosos que digan como está el plan de batalla con respecto a sus objetivos.
Las mejores estrategias y pipelines que dan seguimiento al progreso de las ventas miden eventos en vez de actividades. Esta distinción es crítica para producir pronósticos (forecasts) precisos. Si, por ejemplo, yo voy a asistir a una reunión importante con un cliente, es muy probable que necesite comprar un boleto de avión, manejar hasta el aeropuerto, estacionar mi carro, hacer el check-in en el hotel en la ciudad donde va a ser la reunión, etc. Mientras que cada una de estas actividades es crítica para que yo asista a la reunión, ninguna tiene un impacto directo sobre la calidad de la reunión.

Reflexione, sin embargo, sobre los tipos de hitos que están construidos en la mayoría de los pipelines de ventas, ¿reflejan el equivalente en ventas de esos tipos de actividades? La investigación de Huthwaite revela que generalmente lo hacen. ¿No es de extrañar entonces que los hitos de los pipelines como “enviar propuesta” o “hacer una presentación de capacidades” contribuyan a los malos pronósticos?
En resumen, las estrategias efectivas de ventas requieren de una planeación que identifique los resultados de los eventos como la base para progresar hacia una venta. La principal diferencia aquí es que “eventos” incorpora el punto de vista del cliente, mientras que “actividades” solamente tiene la perspectiva del vendedor. Por lo tanto, si la estrategia es la conexión de eventos para alcanzar un resultado de ventas específico, entonces los hitos deben estar constituidos por este tipo de eventos para así convertirse en la herramienta de pipeline que usamos para hacer nuestros pronósticos (forecasts) de ventas.

miércoles, 19 de septiembre de 2012

Vendiendo en una Economía a la Baja

Durante la gran recesión de la década de 1980, McKinsey—la firma consultora en administración para la que estaba trabajando—le dio muy buenos consejos a sus clientes: recorten casi todas las funciones corporativas excepto ventas y marketing. La opinión general del negocio estaba del lado de ellos; al mismo Thomas Watson, el legendario presidente de IBM, se le atribuye haber dicho, “preferiría cortar mi garganta que cortar mi fuerza de ventas”. Eso fue hace más de 30 años atrás. ¿Sera útil hoy este mismo consejo?

El mundo ha cambiado, y también las ventas. Hace treinta años, la función principal de un vendedor era comunicar valor—mostrar como un producto o servicio era superior a sus competidores o como podía hacer un mejor trabajo satisfaciendo las necesidades de los clientes. Actualmente, el trabajo principal del vendedor es crear valor—sumar solución de problemas y creatividad, de forma que el cliente compre tanto los consejos y pericia del vendedor como el producto.

Este cambio de roles se ha acelerado mucho, tanto por la recesión como por Internet. Los clientes ya no valoran al vendedor “folleto parlante” que explica productos. Nosotros encuestamos a los clientes para encontrar como los vendedores crearon valor desde la perspectiva del comprador. Ninguna de las personas que respondieron dijo que los vendedores que hablan acerca de sus productos creaban valor. Por el contrario, los discursos de productos fueron la queja numero uno de los clientes, los que tenían comentarios como, “Es más rápido, más conveniente y más objetivo ir a Internet que escuchar un discurso de producto”.

En la actualidad, en las fuerzas de ventas B2B promedio, cerca de un tercio de los vendedores son folletos parlantes. Ellos han sobrevivido porque, en los años del boom económico, los productos y servicios se vendían fácilmente, y los “toma-pedidos” podían ganar ingresos modestos a pesar de su falta de habilidades. Hoy en día, la historia es diferente; los clientes no desean ver a vendedores que no creen valor, y las compañías ya no pueden seguir manteniendo a vendedores de bajo desempeño. Vender más duro puede que haya funcionado en los 80s, pero hoy ya no funciona. Los folletos parlantes deben ser re-entrenados o irse.

A pesar de esta conclusión pesimista, hay algunas buenas noticias. Como la mayoría de los entrenadores de ventas a su pesar han descubierto, los folletos parlantes con frecuencia tienen patrones de conducta profundamente arraigados y, en el pasado, han demostrado ser muy resistentes a la mejora de habilidades. ¿Y quién podría culparlos? ¿Por qué cambiar su comportamiento si lo que usted está haciendo sigue funcionando?

La recesión es un poderoso estímulo para el cambio de comportamientos. Muchos vendedores tradicionales actualmente están viendo a la cara el fracaso; sus resultados son mediocres y mes tras mes no consiguen llegar a sus metas. La opción de moverse a un puesto en otra compañía se ha hecho más difícil debido a la economía, por lo que no tienen alternativa. Ha llegado el momento de re-pensar la forma en la que ellos venden.

Una recesión es un gran momento para estar en el negocio del entrenamiento en ventas. No es por accidente que algunos de los más dramáticos resultados que he alcanzado como entrenador, en términos de cambio de comportamientos y resultados de la línea base han venido de trabajos realizados durante crisis económicas. Nunca ha habido un mejor momento para que las compañías inviertan en rediseñar a sus fuerzas de ventas. Los clientes quieren vendedores que creen valor, la economía lo demanda, y la profesión de entrenamiento en ventas está en la posición ideal para entregar resultados que puedan cambiar la suerte de las compañías.

Neil Rackham
Profesor Visitante de Estrategia de Ventas, Cranfield School of Management y  Profesor Visitante de Ventas y Marketing, Portsmouth University, Inglaterra

domingo, 16 de septiembre de 2012

Coaching de Ventas: Enfoque en las Primeras Etapas del Pipeline de Ventas

por James Fennessy

Es un atributo típico de las fuerzas de ventas de clase mundial invertir mas tiempo examinando las primeras etapas del pipeline en vez de las últimas. Esto se debe a que las oportunidades de crear valor se encuentran en las etapas iniciales del proceso. En el caso de las compañías promedio, la forma en que la gerencia le habla a la fuerza de ventas siempre es así: ¿Cuándo se va a cerrar el negocio? ¿Cuándo vamos a enviar la propuesta? ¿Cuándo vamos a obtener el contrato? ¿Cuándo vamos a conseguir la orden? ¿Cuándo vamos a enviar la factura? ¿Cuándo nos van a pagar?

El hecho es que, en las etapas finales del pipeline, cuando la orientación es hacia cerrar el negocio y atar los cabos sueltos, ya es demasiado tarde; quedan muy pocos grados de libertad para crear valor. Y al enfocarse en las etapas finales, las compañías promedio inadvertidamente se definen a si mismas como compañías transaccionales vendiendo commodities. Ahora, solo para estar seguros, no hay nada malo con esas preguntas de las últimas etapas, pero tienen que haber sido contrapesadas con mucha más atención en las etapas iniciales del pipeline, donde los mejores coaches de ventas comienzan a hacer preguntas como: ¿Qué problema no reconocido podemos ayudar a que este cliente vea? ¿Qué oportunidad imprevista podemos ayudar a que este cliente identifique?, y la lista sigue…

La gerencia en una compañía de clase mundial invierte al menos el mismo tiempo – y nuestra investigación podría argumentar que es el doble de tiempo – enfocándose en ese extremo inicial del pipeline de ventas donde el embudo es ancho y hay numerosos grados de libertad para ser capaces de crear valor. Nuevamente, no hay nada malo en hacer las preguntas de las últimas etapas, pero si ese es el único enfoque, la compañía está siendo enfocada de forma transaccional. Las empresas que inadvertidamente se convierten en transaccionales por no enfocarse en las etapas tempranas del pipeline de ventas, y que entonces se dan la vuelta y piden a sus vendedores que sean consultivos, se encontrarán en un dilema. Si las únicas preguntas que se están haciendo son las de las últimas etapas, pronto los vendedores se darán cuenta de que no tienen necesidad de ser consultivos porque los están midiendo transaccionalmente, y lo que se mide, se hace. La forma de medición más poderosa es lo que pregunta el gerente de ventas; y si un gerente solamente hace preguntas de últimas etapas, simplemente estará diciendo: Cierren negocios. Los mejores coaches de ventas se involucran tempranamente en el ciclo de ventas, donde hay mayores oportunidades para crear valor. Ellos hacen las preguntas que ayudan a crear valor e impulsan resultados progresivos.
El prerrequisito para enfocarse en las etapas iniciales del pipeline de ventas es que los vendedores entiendan las fases que los clientes atraviesan cuando toman decisiones de compra, y reconozcan en cual parte del ciclo se encuentran; entonces, la organización podrá aprovechar las etapas tempranas de ese ciclo.

miércoles, 12 de septiembre de 2012

Por qué decir las cosas no funciona: La Neurociencia del Cambio—Segunda Parte

Una explicación científica de la resistencia al cambio, por Jaime Danielson

En nuestro último Blog aprendimos que probablemente el cerebro es el culpable de la incomodidad que la Dra. Sánchez experimenta mientras usted trata de convencerla de que se cambie al último producto de su compañía, Newazol. La neurociencia nos enseñó dos cosas acerca del comportamiento de la Dra. Sánchez. Primero, reveló que contemplar un cambio requiere de algún “levantamiento de pesas” intelectual en la corteza prefrontal del cerebro. A la Dra. Sánchez—como a todos los humanos—le gustaría evitar hacer ese doloroso trabajo mental evitando el cambio, el cual, en este caso, está asociado con el Newazol. Segundo, la neurociencia reveló que los humanos perciben el cambio como un error o una amenaza, lo cual activa el centro del miedo en el cerebro—la amígdala—y produce una respuesta instintiva que lo aleja de la amenaza. Entonces, la Dra. Sánchez no sólo se ve como si deseara estar en cualquier parte menos parada en frente de usted, realmente desea estar en cualquier parte menos ahí. Ninguna cantidad de mentas para mejorar el aliento podrían alterar esa verdad. Ella se está quedando frente a usted únicamente peleando contra sus instintos animales.

Ahora, gracias a su recientemente descubierto entendimiento de la neurociencia, probablemente la Dra. Sánchez parece una causa perdida. ¿Cómo podría entonces usted tener alguna vez éxito vendiéndole a ella su producto? Usted puede vender Newazol reconociendo que la Dra. Sánchez, como el resto de nosotros, esta también construida para acercarse hacia la información que despierte su curiosidad. La corteza prefrontal del cerebro, la cual identificamos en nuestro último blog como el área del cerebro de alta energía donde se procesa la nueva información, es curiosa. Una persona pensando en la corteza prefrontal está preparada para hacer el tipo de conexiones intelectuales de alto nivel que llevan a la comprensión. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, procesar pensamientos en la corteza prefrontal requiere una gran cantidad de esfuerzo—el tipo de esfuerzo que los humanos están programados para evitar. Y, si la corteza prefrontal percibe el cambio como una amenaza, la amígdala cobrará vida y la esperanza de inspirar pensamientos intelectuales, de más alto nivel, se habrá perdido.1, 2

Por lo tanto, la corteza prefrontal puede ser una amiga o enemiga para los representantes que venden productos asociados con cambio. Afortunadamente, neurocientificos y sicólogos también han identificado un método para hacer que las personas procesen el cambio en la corteza prefrontal. Los doctores David Rock y Jeffrey Schwartz han llamado a este método “cuestionamiento enfocado en la solución”. 1 La técnica comprende hacer preguntas que inspiran a la persona a conectar los puntos que son problemáticos hasta que estos puntos llevan a una solución. Las preguntas estimulan la curiosidad, alimentan ideas y llevan a la persona a darse cuenta por si misma de la necesidad de un cambio. La corteza prefrontal permanece activa durante la conversación mientras que la amígdala permanece latente, permitiendo a quien hace las preguntas conectar exitosamente en un alto nivel intelectual con la persona que está recibiendo las preguntas.

Armado con este conocimiento, ¿cómo puede usted ajustar el enfoque de su entrevista de ventas con la Dra. Sánchez?  Usted necesita dejar de empujar a la Dra. Sánchez para que haga un cambio diciéndole todos los detalles clínicos del medicamento. Usted necesita comenzar a hacer preguntas acerca de los problemas e implicaciones de su práctica y cual sería para ella la utilidad o el valor de las soluciones que resuelven sus necesidades. Esto activará su corteza prefrontal, despertando su curiosidad. Entonces, solo entonces, usted podrá ayudar para que ella haga la conexión con su producto, Newazol, como una de esas soluciones. Ella asociará su conversación con ideas valiosas, no con un cambio amenazador; y usted tendrá muchas mas posibilidades de hacer la venta.

Vender un producto, después de todo, es convencer al cliente de que haga un cambio; y el cambio, nos dice el cerebro, es doloroso. Para hacer una venta usted necesita adaptar su enfoque de forma que ayude al cliente a evitar la incomodidad que viene con el cambio. Usted necesita formular preguntas que despierten el interés y curiosidad del cliente y lo hagan llegar a conclusiones. Y usted necesita recordar que el cerebro está en el corazón de toda venta exitosa.

Fuentes:
(1)  Rock D, Schwartz J. – The neuroscience of leadership. Strategy + Business. Booz & Company. 2006; 43: 1-8
(2) Taylor, S.E.; Eisenberger, N.I.; Saxbe, D.; Leman, B.J.; Lieberman, M.D. – Neural responses to emotional stimuli are associated with childhood family stress. Biological Psychiatry. Society of Biological Psychiatry. 2006; 60: 296-301.