Cómo seleccionar a su proveedor de entrenamiento en ventas

Se estima que las organizaciones en Estados Unidos invierten poco más de 2 billones de dólares en entrenamiento externo de ventas (Training magazine, “2007 Industry Report,” November/December 2007). Y esto es solo en entrenamiento en ventas; no incluye los billones invertidos en comprar e implementar sistemas de CRM y otras iniciativas de mejora para las fuerzas de ventas. Claramente hay una permanente lucha en la parte de los ejecutivos corporativos para descubrir cómo pueden exprimir aún más desempeño de ese fenomenalmente costoso activo: la fuerza de ventas.
El propósito de este artículo es ayudarle a definir (1) el Proceso de Decisión y (2) los Criterios de Decisión que usted podría usar para evaluar a los proveedores de capacitación.

Proceso de Decisión

El primer paso es identificar un solo punto de contacto para la iniciativa en progreso, ya que las iniciativas generalmente fracasan en cumplir con las expectativas cuando no existe una persona que sea la dueña del proceso.

El siguiente paso es dar una cuidadosa mirada y familiarizarse con las estrategias y metas globales de su organización. Asegúrese de tener clara la dirección que el presidente y otros ejecutivos corporativos le están dando a la compañía. Entienda claramente los planes que tanto a un año como a cinco años la alta dirección está manejando. Conozca cómo la estrategia de alto nivel intenta alcanzar una ventaja para su organización mediante la asignación apropiada de recursos dentro de un mercado complejo y asimétrico para satisfacer las necesidades de los clientes y las expectativas de las partes interesadas.

¿Hacia dónde se dirigen como negocio? ¿Qué está tratando de lograr o alcanzar? Y ¿cuál es el plan estratégico para llevarlo hasta allá? Usted necesita tener claros los planes con respecto a metas financieras, estrategia de crecimiento, dirección de la industria y cultura de compañía. Una vez que están claros la estrategia de negocios y los resultados buscados, usted debe determinar cuanta diferencia hará una mejora en el desempeño de la fuerza de ventas. ¿Hasta qué punto la fuerza de ventas es responsable por las metas, resultados y objetivos buscados a nivel de alta dirección?

Esto es importante porque algunas cosas no pueden atribuirse al bajo desempeño de la función de ventas, y es improbable que el entrenamiento resuelva esos problemas. Si su negocio está totalmente obsoleto, por ejemplo, y usted aspira a ser una compañía Fortune 500, es probable que sus esperanzas sean eliminadas sin importar lo habilidosa que sea su fuerza de ventas. Después de todo hay un mercado mínimo para los negocios obsoletos. O tal vez su empresa acaba de pasar por un evento público perjudicial desde un punto de vista de relaciones públicas—su carne estaba contaminada con el virus de la vaca loca, lo que resultó en docenas de muertes. Sus vendedores, por más brillantes que sean, no van a arreglar eso.

Por eso es que usted necesita estimar el grado en que la mejora del desempeño de ventas puede contribuir al resultado estratégico. La pregunta que usted desea hacerse es esta: “si conseguimos X% más desempeño de la fuerza de ventas, ¿qué tipo de resultado podría entregar desde el punto de vista de los resultados de negocios?” El siguiente paso es identificar la mayor deficiencia en la fuerza de ventas.

La Ecuación de los Beneficios

Beneficios = (H+P+C) x E

La suma de Habilidades, Procesos y Conocimientos de sus vendedores multiplicada por el Esfuerzo que ellos ponen es igual a los Beneficios para la compañía.

Examinemos por un momento cada uno de estos elementos.

Habilidades: las habilidades se refieren a los comportamientos asociados con los vendedores de excelencia (en oposición a los vendedores promedio). ¿Son sus vendedores capaces de crear valor independientemente de su producto o servicio? ¿Qué tan hábiles son para ayudar a sus clientes a sacar conclusiones por ellos mismos? “Habilidades de Ventas” es un tema realmente amplio. Entrenar donde su fuerza de ventas brilla y donde podrían usar algún desarrollo requiere excelentes habilidades de diagnóstico correlacionadas con los “benckmarks” correctos. A menos que el diagnóstico de habilidades sea su fortaleza particular, vea nuestra poco ortodoxa recomendación más adelante, bajo el encabezado Asistencia de diagnóstico.

Proceso: ¿Tiene su fuerza de ventas un proceso de ventas adecuado? ¿Saben cómo planear sistemáticamente y controlar sus esfuerzos de ventas? ¿Es su uso del pipeline suficiente para propósitos de planeación? ¿Están haciendo el mejor uso de las funciones automatizadas de su CRM?

Conocimientos: ¿Les falta a sus vendedores conocimiento de productos adecuado para tener autoridad frente a clientes que se preguntan acerca de los productos y capacidades de su compañía? ¿Cuánto saben de sus clientes? ¿Y cuánto saben acerca de las industrias en que sus clientes operan? ¿Son sus vendedores capaces de tener credibilidad con sus clientes al demostrar perspicacia y conocimiento de la industria en que opera el cliente? Es decir, ¿utilizan cada interacción con clientes como intercambio de perspicacias para aprendizaje, con lo que continuamente amplían su base de conocimientos?

Esfuerzo: ¿Entienden sus vendedores el poder multiplicador del esfuerzo en el proceso de creación de valor? ¿Entienden que es esfuerzo que pone en juego habilidades, procesos y conocimientos? ¿Y cómo está su motivación? ¿Se les da implacablemente incentivos y recompensas de forma que siempre den el 100%?

Prescripción

Una vez que burdamente haya resuelto cuales son las fortalezas y debilidades de su fuerza de ventas, usted desea concentrarse inicialmente en tratar las debilidades. Comience creando una lista de potenciales proveedores de capacitación que entreguen el tipo de intervenciones que son apropiadas para su análisis de necesidades. En otras palabras, el siguiente paso es recetar el medicamento.

Recuerde que “capacitación en ventas” es un término muy abarcador, y hay muchos sabores diferentes ofrecidos por una amplia variedad de proveedores. Usted encontrará que algunos socios potenciales se concentran específicamente en metodología de ventas o habilidades, otros en herramientas de ventas, procesos o CRMs. Asegúrese de que su lista de candidatos finalistas incluya únicamente proveedores que puedan satisfacer sus particulares necesidades.

Irónicamente, encontrar las mejores opciones originales puede ser todo un reto. Nuestra investigación  ha mostrado que realmente no hay compañías de entrenamiento en ventas ampliamente conocidas o ampliamente reconocidas. Lo que sí hay, son muchas buenas fuentes de información acerca de compañías de entrenamiento en ventas con algún análisis comparativo, tales como TrainingIndustry.com (que vio la luz pública con su reporte “2008 Top Sales Training Companies”).

Criterios de Decisión

Una vez que haya identificado las compañías que precisamente satisfacen sus necesidades de entrenamiento, es tiempo de moverse hacia la siguiente etapa del Proceso de Decisión. Aprovechando el vínculo que usted ha establecido entre las intervenciones de ventas que usted piensa que serán las más efectivas y los resultados estratégicos que usted piensa que producirá en el negocio, usted necesita crear un conjunto de Criterios de Decisión. Y mientras esos criterios serán únicos para cada decisión de trabajar con un socio de entrenamiento, hay ciertos criterios generales que aplican en todos los casos. Lanzar un esfuerzo de mejora de la fuerza de ventas siempre fracasará si confía únicamente en el entrenamiento para hacer la diferencia (ver nuestra publicación Las Cuatro Verdades del Cambio en el Desempeño; la puede solicitar utilizando la sesión de comentarios al final de este artículo); la mejora de la fuerza de ventas requiere de cambios en el comportamiento. Algunos ejemplos de criterios de evaluación universalmente relevantes, basados en la combinación de los principios de aprendizaje de adultos y la última investigación sobre administración efectiva del cambio, incluyen los siguientes.

¿Tiene su socio potencial…

• una metodología probada para construir consenso en la alta dirección acerca de los problemas a ser resueltos y los resultados a alcanzar?
• la capacidad para demostrar una conexión directa entre la iniciativa de entrenamiento propuesta y el resultado de negocios medido que está buscando? Pida que elaboren la idea.
• la capacidad de alinear los roles y responsabilidades de la gerencia para el logro del éxito de esta iniciativa?
• un plan para preparar su organización para que abrace un cambio?
• los recursos para un reforzamiento continuo pos-clase?
• un proceso de reforzamiento que permite a los individuos usar recursos de una forma que aplique a sus necesidades/debilidades individuales?
• procesos para desarrollar para desarrollar capacidad de coaching en todos los niveles gerenciales?
• una metodología para brindar medidas cuantificadas, objetivas y empíricas de las habilidades de ventas?
• la capacidad de integrar esas medidas con el proceso de reforzamiento y los objetivos de coaching?; i.e., ¿esas medidas impulsan la mejora continua?
• la capacidad para demostrar que esas medidas pueden servir como indicadores futuros (leading indicators) del éxito?

 Asistencia de Diagnóstico

Mientras usted está en el proceso de desarrollar criterios de decisión, recomendamos encarecidamente algo que va en contra de la sabiduría convencional—algo basado en nuestra investigación y que va directamente en contra de lo que algunas publicaciones de la industria defienden. Recomendamos que usted hable temprano y a menudo con los vendedores de los potenciales proveedores. Aproveche su pericia de diagnóstico mientras usted formula sus criterios de decisión; usted necesita tanto validar sus propias conclusiones como dibujar un punto más fino en el diagnóstico.

Aprovechar la pericia de diagnóstico de los vendedores de mejora de desempeño crea los criterios sobre los cuales usted basará su selección de entre los proveedores apropiados. Luego ordene esos criterios por orden de importancia, del más al menos importante. Una vez ordenados los criterios, dé el siguiente paso (que la mayoría de la gente se salta), y que es crucialmente importante: producir una metodología de evaluación. Es decir, ¿cómo asignará puntajes a los ofrecimientos de los proveedores en competencia? La metodología de evaluación debe ser directamente aplicable a sus criterios. ¿Es una escala de 1 a 5?; ¿o de 1 a 10? ¿Es del tipo “el ganador se lo lleva todo”? ¿Es Sí o No? ¿Cómo lo hace usted?

Por favor resístase a la tentación de usar el estándar de “ojo de observador” o “lo sabré cuando lo vea”. Esto último se hace demasiado a menudo: “Realmente no tenemos nuestros criterios muy consolidados, pero de seguro lo sabremos cuando lo veamos”. Este es el peor enfoque posible, y es uno cargado con el mayor peligro potencial. Si usted supone que usted lo sabrá cuando lo vea, usted está en esencia confiando en algo que es fundamentalmente una decisión subjetiva emocional, sobre algo que usted ya ha determinado que afecta el resultado del negocio de manera profunda.

Criterios “Duros” versus “Suaves”

Mientras estamos en el tema de la subjetividad, debemos decir algo acerca de los criterios “duros” versus criterios “suaves”. Típicamente usted verá un criterio como “Experiencia” y eso es exactamente lo que es. O “Historias de Éxito”. Ese no es un criterio—es una categoría. Hágase preguntas como, “¿Cómo definimos cada criterio? y si preguntamos, ¿qué diríamos con respecto a por qué es importante? ¿Y cómo sabemos si contribuye directamente al resultado que estamos buscando? Evite criterios “suaves” cargados emocionalmente como si fueran una plaga. Esfuércese para escoger criterios que sean medibles objetivamente. Sabiendo, por ejemplo, que la teoría del aprendizaje de adultos muestra que los adultos aprenden en contexto, considere criterios como:

¿En qué medida el contenido de aprendizaje del programa prevé dramatizaciones para práctica de habilidades, ejercicios, casos de estudio, etc., los cuales reflejan la experiencia y el ambiente de ventas que a diario viven los participantes del programa?

¿De qué manera el proveedor prepara a sus facilitadores para conocer nuestro negocio?

Conclusión

Nuestra investigación ha mostrado que con demasiada frecuencia tanto el proceso de decisión como la decisión misma son tratados más o menos como una decisión administrativa. Esto es peligroso. De hecho, emprender una iniciativa de entrenamiento de ventas, dado su costo y magnitud, debería sólo ser hecha si puede haber una conexión directa establecida entre el éxito de la iniciativa y el éxito de la compañía. Más de treinta años  de investigación continua han proporcionado a Huthwaite un punto de referencia establecido para los criterios que se asocian con iniciativas de entrenamiento exitosas. La investigación apoya la conexión entre el cambio de comportamiento positivo en la fuerza de ventas y resultados de negocio exitosos. Recuerde, no es el entrenamiento en sí lo que hace la diferencia; es el entrenamiento adecuado, más el consiguiente cambio en el comportamiento. Sea muy claro en sus objetivos, alinéese con el socio de entrenamiento adecuado, y usted ya estará en camino…