¿Qué es la Venta Social?

Posteado por John Golden (31 Mayo 2013)


Más y más, me encuentro teniendo que comenzar con una nota negativa poniendo en contexto lo que no es venta social. La venta social no es una forma radicalmente diferente de vender que tira por la ventana todas las viejas reglas y requiere que sus vendedores aprendan un grupo de habilidades totalmente nuevo. Pero, ¿por qué digo esto? Bien, puesto de manera simple, la venta social es una venta que ocurre en los lugares más nuevos de los canales sin dueño y que son representados por los medios sociales. Y adivine qué… Estos canales están poblados por personas, sí, personas vivas, que respiran – generalmente sus clientes objetivo – que aprovechan los medios sociales para obtener perspicacia, interactuar con aquellos que comparten los mismos retos de negocios y que buscan extraer algún valor del tiempo que invierten cuando están en línea.

Entonces, ¿cómo es esto diferente de lo que sus clientes siempre han buscado en el mundo tradicional fuera de línea? Ellos esperan que usted sepa acerca de sus negocios, acerca de qué está pasando en su mercado y esperan que usted tenga alguna idea de lo que es importante para ellos. En otras palabras, esperan que usted haya hecho su tarea y que haya invertido tiempo y energía en investigar. Internet y los medios sociales han hecho esto mucho más fácil proporcionándole no sólo todos los datos que usted pudiera desear y necesitar en la forma de información de fácil acceso tanto de mercados como de compañías, sino también la capacidad de encontrar a sus clientes en las plataformas de medios sociales que frecuentan y enterarse de lo que están discutiendo y descubrir lo que es importante para ellos. Esta facilidad de acceso tiene un precio, sin embargo, debido a que actualmente el cliente tiene una mayor expectativa de que usted haya hecho todo este trabajo preliminar.

Si la primera regla de la venta social es la primera regla del período de ventas; invierta tiempo de calidad en investigar y entender lo que es importante para su cliente prospecto, luego, la segunda regla es igualmente tradicional y es escuchar al cliente antes de entrevistarse con él. Es muy fácil en los medios sociales insertarse en una conversación donde usted ve un grupo de clientes objetivo sosteniendo una discusión. Si esta fuera una interacción en persona, digamos en un evento, el comportamiento estándar sería pararse a un lado, escuchar, observar y no participar en la conversación hasta que usted sienta que tiene algo valioso que agregar (o no participar del todo si siente que no tiene nada). Sin embargo, en línea, es demasiado fácil – y demasiado común – sólo escribir y presionar “Enter”. Entonces, es imperativo que usted adopte un enfoque disciplinado y restrinja sus interacciones a aquellos momentos donde usted cree tener algo valioso para contribuir y que es pertinente y probablemente sea bienvenido por aquellos que participan de la discusión.

La tercera regla es algo diferente de como muchos de (pero de ninguna manera todos) los vendedores han operado tradicionalmente en el mundo fuera de línea y que es esperar un “retorno del favor” (quid pro quo) para cualquier consejo o perspicacia ofrecida a un cliente prospecto. El clásico modelo “dar para recibir”. Cuando usted participa en medios sociales usted puede ser rápidamente ignorado y condenado al ostracismo si usted inicialmente busca en retribución a sus contribuciones; en vez de eso, usted necesita mirarlo como un proceso de desarrollo de credibilidad más bien lento, cuidadoso, pero increíblemente poderoso donde sus clientes en última instancia gravitarán hacia usted debido a que está creando valor sin restricciones para ellos.

Entonces, ¿qué es la venta social? Bien, como usted puede ver, la venta social es, en su nivel más fundamental, sólo buenas ventas ejecutadas en los nuevos canales en línea y de medios sociales. Requiere de la misma disciplina y habilidades que siempre han diferenciado a los vendedores excelentes de los “empujadores de producto” y de los vendedores transaccionales. Como siempre digo, si no puede venderlo fuera de línea, tampoco lo podrá hacer en línea.

Cómo seleccionar a su proveedor de entrenamiento en ventas

Se estima que las organizaciones en Estados Unidos invierten poco más de 2 billones de dólares en entrenamiento externo de ventas (Training magazine, “2007 Industry Report,” November/December 2007). Y esto es solo en entrenamiento en ventas; no incluye los billones invertidos en comprar e implementar sistemas de CRM y otras iniciativas de mejora para las fuerzas de ventas. Claramente hay una permanente lucha en la parte de los ejecutivos corporativos para descubrir cómo pueden exprimir aún más desempeño de ese fenomenalmente costoso activo: la fuerza de ventas.
El propósito de este artículo es ayudarle a definir (1) el Proceso de Decisión y (2) los Criterios de Decisión que usted podría usar para evaluar a los proveedores de capacitación.

Proceso de Decisión

El primer paso es identificar un solo punto de contacto para la iniciativa en progreso, ya que las iniciativas generalmente fracasan en cumplir con las expectativas cuando no existe una persona que sea la dueña del proceso.

El siguiente paso es dar una cuidadosa mirada y familiarizarse con las estrategias y metas globales de su organización. Asegúrese de tener clara la dirección que el presidente y otros ejecutivos corporativos le están dando a la compañía. Entienda claramente los planes que tanto a un año como a cinco años la alta dirección está manejando. Conozca cómo la estrategia de alto nivel intenta alcanzar una ventaja para su organización mediante la asignación apropiada de recursos dentro de un mercado complejo y asimétrico para satisfacer las necesidades de los clientes y las expectativas de las partes interesadas.

¿Hacia dónde se dirigen como negocio? ¿Qué está tratando de lograr o alcanzar? Y ¿cuál es el plan estratégico para llevarlo hasta allá? Usted necesita tener claros los planes con respecto a metas financieras, estrategia de crecimiento, dirección de la industria y cultura de compañía. Una vez que están claros la estrategia de negocios y los resultados buscados, usted debe determinar cuanta diferencia hará una mejora en el desempeño de la fuerza de ventas. ¿Hasta qué punto la fuerza de ventas es responsable por las metas, resultados y objetivos buscados a nivel de alta dirección?

Esto es importante porque algunas cosas no pueden atribuirse al bajo desempeño de la función de ventas, y es improbable que el entrenamiento resuelva esos problemas. Si su negocio está totalmente obsoleto, por ejemplo, y usted aspira a ser una compañía Fortune 500, es probable que sus esperanzas sean eliminadas sin importar lo habilidosa que sea su fuerza de ventas. Después de todo hay un mercado mínimo para los negocios obsoletos. O tal vez su empresa acaba de pasar por un evento público perjudicial desde un punto de vista de relaciones públicas—su carne estaba contaminada con el virus de la vaca loca, lo que resultó en docenas de muertes. Sus vendedores, por más brillantes que sean, no van a arreglar eso.

Por eso es que usted necesita estimar el grado en que la mejora del desempeño de ventas puede contribuir al resultado estratégico. La pregunta que usted desea hacerse es esta: “si conseguimos X% más desempeño de la fuerza de ventas, ¿qué tipo de resultado podría entregar desde el punto de vista de los resultados de negocios?” El siguiente paso es identificar la mayor deficiencia en la fuerza de ventas.

La Ecuación de los Beneficios

Beneficios = (H+P+C) x E

La suma de Habilidades, Procesos y Conocimientos de sus vendedores multiplicada por el Esfuerzo que ellos ponen es igual a los Beneficios para la compañía.

Examinemos por un momento cada uno de estos elementos.

Habilidades: las habilidades se refieren a los comportamientos asociados con los vendedores de excelencia (en oposición a los vendedores promedio). ¿Son sus vendedores capaces de crear valor independientemente de su producto o servicio? ¿Qué tan hábiles son para ayudar a sus clientes a sacar conclusiones por ellos mismos? “Habilidades de Ventas” es un tema realmente amplio. Entrenar donde su fuerza de ventas brilla y donde podrían usar algún desarrollo requiere excelentes habilidades de diagnóstico correlacionadas con los “benckmarks” correctos. A menos que el diagnóstico de habilidades sea su fortaleza particular, vea nuestra poco ortodoxa recomendación más adelante, bajo el encabezado Asistencia de diagnóstico.

Proceso: ¿Tiene su fuerza de ventas un proceso de ventas adecuado? ¿Saben cómo planear sistemáticamente y controlar sus esfuerzos de ventas? ¿Es su uso del pipeline suficiente para propósitos de planeación? ¿Están haciendo el mejor uso de las funciones automatizadas de su CRM?

Conocimientos: ¿Les falta a sus vendedores conocimiento de productos adecuado para tener autoridad frente a clientes que se preguntan acerca de los productos y capacidades de su compañía? ¿Cuánto saben de sus clientes? ¿Y cuánto saben acerca de las industrias en que sus clientes operan? ¿Son sus vendedores capaces de tener credibilidad con sus clientes al demostrar perspicacia y conocimiento de la industria en que opera el cliente? Es decir, ¿utilizan cada interacción con clientes como intercambio de perspicacias para aprendizaje, con lo que continuamente amplían su base de conocimientos?

Esfuerzo: ¿Entienden sus vendedores el poder multiplicador del esfuerzo en el proceso de creación de valor? ¿Entienden que es esfuerzo que pone en juego habilidades, procesos y conocimientos? ¿Y cómo está su motivación? ¿Se les da implacablemente incentivos y recompensas de forma que siempre den el 100%?

Prescripción

Una vez que burdamente haya resuelto cuales son las fortalezas y debilidades de su fuerza de ventas, usted desea concentrarse inicialmente en tratar las debilidades. Comience creando una lista de potenciales proveedores de capacitación que entreguen el tipo de intervenciones que son apropiadas para su análisis de necesidades. En otras palabras, el siguiente paso es recetar el medicamento.

Recuerde que “capacitación en ventas” es un término muy abarcador, y hay muchos sabores diferentes ofrecidos por una amplia variedad de proveedores. Usted encontrará que algunos socios potenciales se concentran específicamente en metodología de ventas o habilidades, otros en herramientas de ventas, procesos o CRMs. Asegúrese de que su lista de candidatos finalistas incluya únicamente proveedores que puedan satisfacer sus particulares necesidades.

Irónicamente, encontrar las mejores opciones originales puede ser todo un reto. Nuestra investigación  ha mostrado que realmente no hay compañías de entrenamiento en ventas ampliamente conocidas o ampliamente reconocidas. Lo que sí hay, son muchas buenas fuentes de información acerca de compañías de entrenamiento en ventas con algún análisis comparativo, tales como TrainingIndustry.com (que vio la luz pública con su reporte “2008 Top Sales Training Companies”).

Criterios de Decisión

Una vez que haya identificado las compañías que precisamente satisfacen sus necesidades de entrenamiento, es tiempo de moverse hacia la siguiente etapa del Proceso de Decisión. Aprovechando el vínculo que usted ha establecido entre las intervenciones de ventas que usted piensa que serán las más efectivas y los resultados estratégicos que usted piensa que producirá en el negocio, usted necesita crear un conjunto de Criterios de Decisión. Y mientras esos criterios serán únicos para cada decisión de trabajar con un socio de entrenamiento, hay ciertos criterios generales que aplican en todos los casos. Lanzar un esfuerzo de mejora de la fuerza de ventas siempre fracasará si confía únicamente en el entrenamiento para hacer la diferencia (ver nuestra publicación Las Cuatro Verdades del Cambio en el Desempeño; la puede solicitar utilizando la sesión de comentarios al final de este artículo); la mejora de la fuerza de ventas requiere de cambios en el comportamiento. Algunos ejemplos de criterios de evaluación universalmente relevantes, basados en la combinación de los principios de aprendizaje de adultos y la última investigación sobre administración efectiva del cambio, incluyen los siguientes.

¿Tiene su socio potencial…

• una metodología probada para construir consenso en la alta dirección acerca de los problemas a ser resueltos y los resultados a alcanzar?
• la capacidad para demostrar una conexión directa entre la iniciativa de entrenamiento propuesta y el resultado de negocios medido que está buscando? Pida que elaboren la idea.
• la capacidad de alinear los roles y responsabilidades de la gerencia para el logro del éxito de esta iniciativa?
• un plan para preparar su organización para que abrace un cambio?
• los recursos para un reforzamiento continuo pos-clase?
• un proceso de reforzamiento que permite a los individuos usar recursos de una forma que aplique a sus necesidades/debilidades individuales?
• procesos para desarrollar para desarrollar capacidad de coaching en todos los niveles gerenciales?
• una metodología para brindar medidas cuantificadas, objetivas y empíricas de las habilidades de ventas?
• la capacidad de integrar esas medidas con el proceso de reforzamiento y los objetivos de coaching?; i.e., ¿esas medidas impulsan la mejora continua?
• la capacidad para demostrar que esas medidas pueden servir como indicadores futuros (leading indicators) del éxito?

 Asistencia de Diagnóstico

Mientras usted está en el proceso de desarrollar criterios de decisión, recomendamos encarecidamente algo que va en contra de la sabiduría convencional—algo basado en nuestra investigación y que va directamente en contra de lo que algunas publicaciones de la industria defienden. Recomendamos que usted hable temprano y a menudo con los vendedores de los potenciales proveedores. Aproveche su pericia de diagnóstico mientras usted formula sus criterios de decisión; usted necesita tanto validar sus propias conclusiones como dibujar un punto más fino en el diagnóstico.

Aprovechar la pericia de diagnóstico de los vendedores de mejora de desempeño crea los criterios sobre los cuales usted basará su selección de entre los proveedores apropiados. Luego ordene esos criterios por orden de importancia, del más al menos importante. Una vez ordenados los criterios, dé el siguiente paso (que la mayoría de la gente se salta), y que es crucialmente importante: producir una metodología de evaluación. Es decir, ¿cómo asignará puntajes a los ofrecimientos de los proveedores en competencia? La metodología de evaluación debe ser directamente aplicable a sus criterios. ¿Es una escala de 1 a 5?; ¿o de 1 a 10? ¿Es del tipo “el ganador se lo lleva todo”? ¿Es Sí o No? ¿Cómo lo hace usted?

Por favor resístase a la tentación de usar el estándar de “ojo de observador” o “lo sabré cuando lo vea”. Esto último se hace demasiado a menudo: “Realmente no tenemos nuestros criterios muy consolidados, pero de seguro lo sabremos cuando lo veamos”. Este es el peor enfoque posible, y es uno cargado con el mayor peligro potencial. Si usted supone que usted lo sabrá cuando lo vea, usted está en esencia confiando en algo que es fundamentalmente una decisión subjetiva emocional, sobre algo que usted ya ha determinado que afecta el resultado del negocio de manera profunda.

Criterios “Duros” versus “Suaves”

Mientras estamos en el tema de la subjetividad, debemos decir algo acerca de los criterios “duros” versus criterios “suaves”. Típicamente usted verá un criterio como “Experiencia” y eso es exactamente lo que es. O “Historias de Éxito”. Ese no es un criterio—es una categoría. Hágase preguntas como, “¿Cómo definimos cada criterio? y si preguntamos, ¿qué diríamos con respecto a por qué es importante? ¿Y cómo sabemos si contribuye directamente al resultado que estamos buscando? Evite criterios “suaves” cargados emocionalmente como si fueran una plaga. Esfuércese para escoger criterios que sean medibles objetivamente. Sabiendo, por ejemplo, que la teoría del aprendizaje de adultos muestra que los adultos aprenden en contexto, considere criterios como:

¿En qué medida el contenido de aprendizaje del programa prevé dramatizaciones para práctica de habilidades, ejercicios, casos de estudio, etc., los cuales reflejan la experiencia y el ambiente de ventas que a diario viven los participantes del programa?

¿De qué manera el proveedor prepara a sus facilitadores para conocer nuestro negocio?

Conclusión

Nuestra investigación ha mostrado que con demasiada frecuencia tanto el proceso de decisión como la decisión misma son tratados más o menos como una decisión administrativa. Esto es peligroso. De hecho, emprender una iniciativa de entrenamiento de ventas, dado su costo y magnitud, debería sólo ser hecha si puede haber una conexión directa establecida entre el éxito de la iniciativa y el éxito de la compañía. Más de treinta años  de investigación continua han proporcionado a Huthwaite un punto de referencia establecido para los criterios que se asocian con iniciativas de entrenamiento exitosas. La investigación apoya la conexión entre el cambio de comportamiento positivo en la fuerza de ventas y resultados de negocio exitosos. Recuerde, no es el entrenamiento en sí lo que hace la diferencia; es el entrenamiento adecuado, más el consiguiente cambio en el comportamiento. Sea muy claro en sus objetivos, alinéese con el socio de entrenamiento adecuado, y usted ya estará en camino…

SPIN® Selling en la Era Social, Quinta Parte

“Fue el mejor de los tiempos, fue el peor de los tiempos, fue la era de la sabiduría, fue la era de la estupidez, fue la época de creencia, fue la época de incredulidad, fue el tiempo de la Luz, fue el tiempo de la Oscuridad, fue la primavera de la esperanza, fue el invierno de la desesperación, tuvimos todo delante de nosotros, no tuvimos nada delante de nosotros…”—Charles Dickens sobre la Revolución Francesa.

Simultáneamente la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación—suena como cuando el clima se vuelve loco. Pero esas líneas iniciales de “Historia de Dos Ciudades” captura vívidamente el ánimo “push/pull” de una sociedad que está siendo puesta cabeza abajo, y que es la forma como muchos en ventas B2B se sienten hoy. La “era social” representa un gran cambio, y por lo mismo… gran incertidumbre.

Es un signo de nuestros tumultuosos tiempos, en donde el término “trastorno” (disruption) se ha hecho popular, no sólo en discusiones de innovación tecnológica de alto vuelo y cambio cultural, sino en el trabajo diario de abrirse camino para las operaciones básicas de negocios, p. ej., “¿Qué, exactamente, debería estar haciendo el departamento de marketing en este momento?” Y en el campamento “primavera de la esperanza” ha habido una vuelta pronunciada de ver el trastorno generalmente como algo malo—elefante en una cristalería—a verlo como algo potencialmente bueno—una tablet en una tienda de laptops.

De los muchos trastornos sociales y tecnológicos que actualmente claman por nuestra atención, el que más presiona en el mundo de la venta profesional puede resumirse en la frase, “comprador recientemente empoderado”. La conducta de los clientes ha sufrido un cambio sísmico, y las réplicas están amenazando con derrumbar cualquier número de edificios que una vez fueron poderosos. Pero como lo hemos visto en grandes ciclos históricos, trastornos y perturbaciones crean todo tipo de aberturas para la innovación y los negocios.

El cambio nos da a todos una perspectiva fresca de lo que hacemos, y en ese espíritu el Centro Huthwaite de Investigaciones ha estado reflexionando sobre la metodología SPIN® Selling en el contexto de la venta social. Para tomar un ejemplo, vamos a desempolvar la palabra más antigua y usada en el vocabulario de los vendedores: valor.

Cuando volvemos sobre nuestros textos SPIN® originales, encontramos:
Una definición operacional que atraviesa montañas de confusión: “Valor es igual a beneficios menos costos” (todo cliente debería utilizar esta fórmula para mantener los pies de los vendedores en el fuego cuando afirman que sus ofertas representan “buen valor”).

Un principio central de la filosofía SPIN®: “Los vendedores pueden crear valor para sus clientes más allá del valor que es inherente al producto o servicio en sí”.

Un grupo de “impulsores de valor” que identifica las formas en que este valor-más-allá-del-producto puede ser creado.

Los impulsores de valor son de particular importancia en la esfera de los medios sociales. Hay cuatro de ellos:

1. El vendedor revela para el cliente un problema no reconocido—uno que ellos están experimentando o están a punto de hacerlo.
2. El vendedor establece para el cliente una solución no anticipada para el problema que están tratando de resolver.
3. El vendedor crea o identifica una oportunidad no vista por la organización del cliente.
4. El cliente es más que solo un proveedor de productos y servicios, y se convierte en un agente de capacidades. Específicamente, el vendedor pone a disposición del cliente todas las capacidades disponibles en su propia organización de forma que contribuye a una expansión o redefinición del éxito del cliente.

¿De qué manera este marco nos ayuda a vender socialmente? El comportamiento de los clientes cambió porque se abrieron nuevos canales y fuentes de información, dando a los compradores mayor control sobre sus procesos de compra. Los vendedores y sus equipos de marketing pueden usar estos mismos canales sociales que sus clientes están usando. Pero el reto es: ¿Usarlos para qué? Las presentaciones de producto sólo pueden hacerle daño—es el tiempo y el lugar equivocado. En vez de eso, use los medios sociales para ofrecer algo de valor, como ha sido definido y descrito unas líneas atrás.

Entonces: ¿Qué es lo que usted tiene que es genuinamente valioso y que usted está dispuesto a entregar en un foro público? Para muchos de nosotros, la respuesta se reduce a “perspicacia” (insights). Probablemente ya estamos acostumbrados a poner a libre disposición nuestra pericia para nuestros contactos en cuentas establecidas. Damos consejos, respondemos preguntas, compartimos información relevante, etc., simplemente como parte del trabajo de construir y mantener nuestras relaciones de negocios.

En la venta social, traemos esta mentalidad de asesor/creador de perspicacia al ámbito de la pre-venta. Compartimos nuestra pericia posteando en blogs, comentando en blogs de otras personas, participando en grupos en LinkedIn y haciendo videos para YouTube. Para todos debiera ser obvio que esto es un trabajo duro que no promete una retribución rápida. Lo que sí promete es una nueva forma de alcanzar a los clientes que ya no nos están buscando.

Comentarios, aportes, ideas, sugerencias… todos bienvenidos. Muchas gracias por leer el Blog de SPIN® Selling en Español.