SPIN® Selling en la Era Social, Cuarta Parte

El acrónimo SPIN significa Situación, Problema, Implicación y Necesidad-Solución. Describe una secuencia lógica (no una formula rígida) para formular preguntas como parte de un diálogo de ventas que tiene la intención de ayudar al vendedor y al cliente a alcanzar un mutuo entendimiento de las necesidades del cliente y cómo el vendedor puede ayudar.

Un marco como éste da al vendedor una “pista para correr” que hace un uso eficiente del tiempo de sus reuniones con clientes y anima al cliente a hablar tanto como (o idealmente más que) el vendedor. El cliente se transforma en un colaborador más que en una audiencia. El uso de las preguntas SPIN requiere planeación, y una minuciosa planeación de las visitas es sin duda una de las características distintivas de los vendedores exitosos.

¿Y qué tiene esto que ver con la venta social? Consideremos el siguiente escenario, en el que un vendedor llamado Eduardo se está preparando para una primera visita programada con un prospecto.

Eduardo ha sido entrenado en SPIN, y él recuerda a su instructor explicando que las Preguntas de Situación son de bajo valor para el cliente—sólo ayudan al vendedor. Los vendedores astutos minimizan la cantidad de Preguntas de Situación que necesitan hacer investigando al cliente (organización, tipo de industria, mercados, competencia, etc.) antes de visitarlo por primera vez.

A la “S” en SPIN generalmente no se le da mucha importancia. Pero en el momento en que la fase “Cambios a través del tiempo” del Ciclo de Compra alcanza un nuevo nivel de importancia en la era social, también lo hace la función de la información situacional. Vale la pena señalar que la “conciencia situacional”, un término casi militar, ahora tiene su propia entrada en Wikipedia, donde se la describe como “una fundación crítica, sin embargo, a menudo difícil de alcanzar, para el éxito de la toma de decisiones a través de una amplia gama de sistemas complejos y dinámicos”.

Tradicionalmente, Eduardo podría haber conducido su investigación de “situación” visitando el sitio web del cliente, leyendo publicaciones de la industria, hablando con colegas y revisando los archivos de clientes similares en su propia compañía. Hoy, además de todos esos pasos, él hará un esfuerzo para conseguir mayor profundidad y amplitud. Para comenzar, deseará saber qué ha estado haciendo el cliente en el sitio web de la compañía de Eduardo—¿descargaron un artículo o hicieron repetidas visitas a una página en particular?

Un poco más lejos, Eduardo buscará blogs escritos por este contacto u otras personas en la misma división. Y los comentarios de los blogs pueden señalar el camino a fuentes de información relacionada que de otro modo él no podría haber conocido. Él explorará en LinkedIn para ver lo que hay para su contacto o para cualquier persona que tal vez podría ser un factor de influencia para la decisión de compra. Él también va a revisar el Directorio de Perfiles de Twitter buscando tweets del cliente o de la organización del cliente. Eduardo hará una búsqueda en YouTube para ver si su cliente—ya sea la persona con la que se va a reunir o la organización del cliente—ha posteado videos.

En este punto, Eduardo espera entender al cliente mejor que antes. ¿Le ayudará esto a ganar esta venta? Bien, Eduardo es fanático de las películas “western”, y recuerda esta clásica línea del film Por un puñado de dólares: “En estos lugares, la vida de un hombre puede depender de un simple trozo de información”. Si la búsqueda social termina siendo ese trozo de información que podría influenciar la decisión en su favor, Eduardo considerará que fue un tiempo bien invertido.

Luego de que Eduardo realiza varias veces este tipo investigación de planeación de visitas, él puede concluir que, para su venta en particular, algunas de estas investigaciones sociales recompensan el esfuerzo y otras no. Él puede hablar con colegas que están experimentando en las mismas formas, y trabajar con ellos para establecer directrices para el equipo de ventas. Ellos pueden descubrir que su departamento de marketing ya está monitoreando los canales sociales para sus propios propósitos, y podría ser más eficiente para vendedores individuales entregar algo de sus actividades de investigación de clientes a marketing. Los límites entre ventas y marketing se están haciendo más fluidos en negocios de orientación social.

Cuando estamos “enfocados en el cliente”—realmente miramos con atención el comportamiento del comprador, encontramos patrones que sugieren tanto las nuevas complejidades como los fundamentos duraderos. Una increíble variedad de factores están complicando la situación del cliente: mayor número de competidores, operaciones más magras con mayor énfasis en eficiencia y mediciones, tecnología evolucionando rápidamente, condiciones de mercado que demandan mayor agilidad y flexibilidad, y así sucesivamente.

Los fundamentos son discernibles en la línea que va desde la necesidad reconocida a la decisión de compra: Los clientes continúan teniendo necesidades y usan un proceso de compra para hacer adquisiciones que satisfagan esas necesidades. Como vendedores en la era social, tenemos que dominar las nuevas complejidades al igual que lo hacen nuestros clientes, mientras nos aseguramos que nuestras respuestas ante el cambiante comportamiento de los clientes están ancladas en los principios fundamentales del descubrimiento y desarrollo de necesidades, y ofrecer valor no solo en lo que vendemos, sino en cómo lo vendemos.

SPIN® Selling en la Era Social, Tercera Parte

Geoffrey James de Inc.com recientemente revisó 10 libros de ventas clásicos, y puso a SPIN® Selling como el número uno en su lista. Él lo describe como, “el libro que transformó la venta desde un arte a una ciencia. Mientras que otros libros de ventas utilizan muchas anécdotas y suposiciones, Neil Rackham examinó evidencia dura de desempeño de ventas real y codificó lo que funcionaba—y lo que no funcionaba—en situaciones del mundo real”.

Actualmente, estamos también revisando otro libro clásico de ventas—Rethinking the Sales Force (Re-pensando la Fuerza de Ventas), escrito por Neil Rackham y John De Vincentis en 1998. En el capítulo sobre el proceso de ventas, Neil ofrece un grupo de siete preguntas que pueden “formar la base de una auditoría simple de proceso que le permite mirar a su actual proceso de ventas y determinar si merece un certificado de buena salud. Un proceso que pasa las siete preguntas es inusualmente bueno y casi siempre estará creando valor significativo para el cliente”.

En términos, digamos, de la Ley de Moore, o de los años de vida de un perro, 1998 fue hace mucho tiempo atrás. Pero las preguntas de auditoría al proceso de ventas que formuló Neil continúan siendo relevantes hoy como lo fueron 15 años atrás:

1. ¿Refleja su proceso de ventas el proceso de adquisiciones de su cliente? A la luz de las interrupciones en las prácticas tradicionales de venta B2B que han sido causadas, por profundos cambios en los comportamientos de los compradores, esta pregunta retiene su urgencia. Los compradores recientemente empoderados no están dispuestos a saltar a través de aros para hacer negocios con nosotros; tenemos que encontrarlos donde ellos quieren ser encontrados.

2. ¿Su proceso es auto-corregible? “No hay nada malo con un modelo teórico de proceso como punto de partida”, apunta Neil; “siempre que sea continuamente mejorado por la retroalimentación del mundo real de la experiencia con los clientes”.

3. ¿Crea valor su proceso? Cuando hablamos de valor, generalmente estamos hablando del valor de nuestros productos y servicios, o del valor que nuestros vendedores crean por sí mismos. Esta pregunta aplica un filtro diferente: valor creado por el proceso. Esto significa no solamente valor para el cliente, sino valor para el vendedor y la compañía vendedora.

4. Su proceso, ¿aumenta la eficiencia? Esta pregunta puede ser especialmente pertinente para las organizaciones de ventas que están navegando en las aguas turbias de la venta social. Si los ciclos de ventas se están acortando, todo está bien.

5. ¿Su proceso de ventas permite que los mortales tengan éxito? Un buen proceso de ventas proporciona una satisfactoria relación esfuerzos-resultados para los vendedores promedio, así como para las superestrellas.

6. ¿Es su proceso escalable? “Procedimientos rígidos fuera de contacto con cómo el cliente compra, a menudo enmascarado como ‘proceso de ventas’”, dice Neil, “Entonces pregúntese si su actual proceso permite o inhibe el crecimiento”.

7. ¿Son sus hitos eventos objetivamente medibles? Los gerentes de ventas que miden actividades (ej., enviar propuestas) en vez de eventos pueden encontrar que sus representantes de ventas están todos vestidos para no ir a ningún lugar. Las actividades lo mantendrán ocupado, pero los eventos lo harán progresar.

Y no olvidemos el último libro de ventas de Huthwaite, del CEO John Golden, Winning the Battle for Sales (Ganando la Batalla por las Ventas), que se ha convertido un best seller en Amazon en la categoría “sales and selling”.

SPIN® Selling en la Era Social, Segunda Parte

Siempre ha sido cierto en las ventas B2B que, como el SPIN® Selling Primer lo señala, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. Lo que es diferente hoy en día es que el proceso de compra ha cambiado en formas que están impactando en las prácticas tradicionales de ventas. Estas son buenas noticias para los clientes, quienes ahora tienen mejor información, más opciones y más control sobre qué, cómo, cuándo y de quién compran. Son noticias entremezcladas para los vendedores, que enfrentan tanto nuevos problemas como nuevas oportunidades.

El comportamiento de los clientes ya ha cambiado. Hay consenso sobre este punto: Los clientes están involucrando a los proveedores más tarde en el proceso de compra, y están haciendo una cantidad sustancial de recopilación de información incluso antes de llamar al vendedor. El comportamiento de los vendedores va a cambiar. El cambio puede comenzar a nivel de compañía, de la organización de ventas, o de los vendedores como individuos.

Para los vendedores profesionales que buscan orientarse a sí mismos en el ámbito social, SPIN® proporciona un marco de ideas que apoya un enfoque centrado en el cliente para involucrarse socialmente con clientes potenciales o existentes. Esto comienza con lo que solíamos llamar “Las Tres Claves de la Venta Profesional”—Interés, Sinceridad y Ser Competente.

El Interés es presentado en los materiales de entrenamiento de Huthwaite con dos breves viñetas:

• Concéntrese en sus clientes y sus necesidades, no en usted y sus productos/servicios
• Entienda los problemas del cliente y por qué son importantes

Este es el enfoque adecuado para las visitas de ventas… y para los encuentros sociales. De hecho, una de las áreas de oportunidad que medios sociales, búsquedas sofisticadas en línea y herramientas de rastreo y análisis de datos impulsado socialmente se están abriendo para los vendedores es el potencial de entender mejor a los clientes.

Podemos mejorar nuestro entendimiento en múltiples niveles: el tipo de negocio del cliente, su mercado, su compañía, sus clientes y las personas que toman o influyen sobre las decisiones para comprar de nosotros. Todos tendrán que verificar por sí mismos el retorno de la inversión del esfuerzo de buscar y tamizar a través de toda la información disponible.

¿Realmente necesitamos seguir en Twitter a los clientes de nuestros clientes? ¿Y qué de los competidores de nuestro cliente? No si representa más problemas que lo que vale. Pero imagine una situación hipotética donde podemos generar, desde varios canales públicos, puntos de vista significativos para el negocio de nuestro cliente o prospecto. Los puntos de vista, la perspicacia crea valor.

Bajo el encabezado de Sinceridad, Huthwaite siempre ha ofrecido algunos consejos muy obvios: Sea honesto, no exagere, y no finja saber cosas que no sabe. En la venta tradicional, los vendedores individuales construían confianza de visita en visita. En la esfera digital, cada palabra que usted postea está potencialmente disponible para cualquier persona, en cualquier lugar, para siempre. Todos hemos visto como un video de hace 20 años puede resurgir para perseguir a un político o a una celebridad.

Este es un ejercicio sugerido por David Scott Meerman: Imagine que usted acaba de dejar un primer mensaje de voz en el buzón de un prospecto. Ahora póngase en el lugar del prospecto, y busque en Google su nombre, el nombre de su compañía, y sus productos y/o servicios. Los clientes no están únicamente evaluando el mensaje que usted dirigió hacia ellos—ellos están haciendo una verificación de antecedentes. Un historial de sinceridad, incluso considerando las limitaciones de sus ofertas, le da confianza al cliente.

Ser Competente, la tercera clave, es definida como “saber cómo sus productos/servicios satisfacen las necesidades del cliente y resuelven problemas de negocio. Ya hemos hablado de entender las necesidades del cliente. Y cualquier vendedor experimentado tendrá de antemano un minucioso conocimiento de sus propios productos.

Entonces, ¿qué es diferente en el contexto de la venta social? Esto nos regresa a nuestro punto de partida: el comportamiento de los clientes ha cambiado. Sus “servicios” incluyen cosas como implementación, cumplimiento, apoyo y facturación. Considere cómo su propuesta de valor total  se alinea con un  proceso de compra acelerado o trunco. Esto es especialmente importante cuando el producto es visto como un comodity; en ese caso, el cliente puede seleccionar al proveedor que mejor se acomode a su estilo de compra preferido.

Vendiendo nueva tecnología

“Eso nunca entrará en uso general… a pesar de su valor, es extremadamente dudoso; porque su aplicación beneficiosa requiere de mucho tiempo y da una buena cantidad de problemas al paciente y al médico; porque su matiz y carácter son extraños y opuestos a todos nuestros hábitos y asociaciones.”

Así el London Times en 1834, se refería a una invención del médico francés Rene Theophile Hyacinthe Laennec. La invención era el fonendoscopio (estetoscopio).

Ésa era y es a menudo la respuesta a las nuevas tecnologías. Se ven con suspicacia; significan riesgo; no son para los débiles de corazón. Generalmente, los primeros compradores de la nueva tecnología son los que compran todo lo nuevo que sale en su campo. Pagarán lo que se les está pidiendo simplemente porque son tecnófilos; aman la tecnología en sí. Pero estos adoptantes tempranos son una casta rara, y no sostendrán un nuevo producto en el largo plazo. Una vez que el campo de los innovadores tempranos se satura, la verdadera venta debe comenzar.

La regla #1 sobre la venta de tecnologías innovadoras es ésta: Resistir la tentación de hablar acerca de las características del producto. Dados los avances extraordinarios que son hechos en la tecnología, las características del producto probablemente deslumbrarán. Sin embargo, resístase a la tentación de hablar de ellas. Los clientes están solamente interesados en dos cosas:

1.  ¿Funciona?

2.  ¿Afectará positivamente la línea base de mi negocio?

Entonces, si la norma fundamental es evitar hablar de características del producto, ¿con qué nos quedamos? Usted debe vender valor; no sólo comunicarlo, usted debe crearlo. Ayude a su cliente a identificar las oportunidades no vistas para su compañía que le ayudarán a alcanzar resultados de negocio positivos; ayúdelo a explorar soluciones inesperadas a los problemas con que él ha estado luchando - muéstrele un mejor camino que el esperado para los resultados, o un mejor resultado. Aquí yace el valor.

Otra cosa para recordar es que la mayoría de las nuevas tecnologías son inicialmente costosas. Y cuanto más cuestan, más gente estará involucrada en la decisión de compra. Lo que equivale a decir que más personas tendrán que ser convencidas. Reúnase individualmente con cada una de las partes interesadas, si es posible, y desarrolle valor en todos los niveles.

SPIN® Selling en la Era Social, Primera Parte

Parte del atractivo de SPIN® Selling ha sido la lógica de la propuesta: Investigadores neutrales observaron miles de visitas de ventas en un período de varios años e identificaron los comportamientos exhibidos por los vendedores más exitosos. (El éxito fue definido como un resultado que hacía progresar la venta. Los investigadores fueron “neutrales” porque no les importaba cuales resultaban ser los marcadores del éxito; su trabajo fue simplemente identificarlos). Los comportamientos de ventas que han demostrado tener correlación con el éxito pueden ser enseñados a otros vendedores, cuyo desempeño mejora cuando usan estos comportamientos en sus visitas de ventas.

Una de las sorpresas que surgieron de esta investigación fue que los vendedores de alto desempeño, sin importar el tipo de industria o incluso en cual país estaban operando, estaban vendiendo en una forma en que en muchos casos iba en contra de lo que habían sido entrenados para hacer. En vez de hablar todo el tiempo, ellos escuchaban la mayoría de ese tiempo. La capacidad de hacer preguntas de forma habilidosa  para guiar el diálogo hacia un entendimiento mutuo de las necesidades del cliente, lo cual probó ser una excelente base tanto para ganar la venta como para formar relaciones de negocios de largo plazo.

Neil Rackham, quien dirigió la investigación original, escribió un libro de título “SPIN® Selling” para explicar sus hallazgos y el modelo de ventas que se derivó de ellos. Muchos editores rechazaron el libro. La opinión considerada de los expertos en ventas que estos editores consultaron fue que hacer preguntas era exactamente lo que no se debía hacer. El tiempo cara-a-cara con un potencial cliente es precioso, dijeron, y debería ser usado para ensalzar las virtudes del producto.

Los expertos estaban parcialmente correctos y parcialmente incorrectos. Hablar acerca de las características del producto puede ser una forma efectiva de vender… para ventas menores, de tipo transaccional. Si usted está queriendo comprar un sándwich, las características se ven como valor—fresco, tostado, horneado ahí mismo, orgánico, hecho a mano, nuevo, con salsa especial—hey! debe ser bueno! Pero en ventas complejas, de múltiples visitas, “vaciar características” (sobre la mesa del cliente) le da al vendedor un bajo nivel de señal-ruido. Como se explica en uno de nuestros Reportes Especiales más antiguos, SPIN® Selling Primer, “Los modelos de Huthwaite ven la venta como un proceso de colaboración de mutua aclaración entre el vendedor y el cliente. La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”.

McGraw-Hill publicó el libro SPIN Selling en 1988—y continúa siendo impreso—y con el paso del tiempo la percepción de la comunidad de ventas sobre las técnicas de cuestionamiento han cambiado de “contradictorias” a “de sentido común”. Más de la mitad de las empresas Fortune 100 han usado SPIN® o entrenamiento en ventas influenciado por SPIN®. En este punto, la historia de SPIN ya es antigua, y sus contornos serán familiares para la mayoría de los profesionales de ventas. La nueva historia en ventas B2B es el impacto de los medios sociales.

Estos son los primeros días de una revolución literal (“Cambio rápido y profundo en cualquier cosa”—Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 22ª Edición) que promete rehacer ventas y marketing desde cero. Busque en los títulos de negocios de Amazon, y parece ser que hay más libros de medios sociales que empresas con estrategias de medios sociales.

Las mejores prácticas—conocidas por los cínicos como “prácticas arraigadas”—para venta y marketing social aún están siendo establecidas. Y una vez que estas prácticas se hayan convertido en sabiduría convencional, todavía puede resultar que los vendedores de mejor desempeño encontrarán el éxito haciendo algo muy diferente.

Mientras tanto,  a medida que nos reunimos en el portal de una nueva era social, lo que vemos que se extiende delante de nosotros no es un desierto sin caminos. Tanto para ventas como marketing, la clave para adaptarse a cambios trascendentales es enfocarse en el cliente. El cliente es la estrella guía por la cual navegamos. Son, después de todo, los drásticos cambios en el comportamiento de los clientes lo que ha llevado a todo el alboroto acerca de los medios sociales.

Y es este precisamente el punto en donde SPIN® ofrece perspectivas (insights) acerca de cómo vender socialmente. Como se dijo anteriormente, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. En próximos artículos vamos a destacar algunos elementos menos conocidos del Modelo SPIN® en el contexto de las situaciones sociales.

Creación de Valor en Tiempos de Comportamientos Cambiantes de los Clientes—Lecciones de la Banca Comercial

por Adam Thorp

Tres de los nombres más respetados en análisis de negocios a nivel global, PricewaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) y McKinsey han publicado recientemente reportes que resaltan tendencias clave que están influenciando las decisiones y direcciones de negocios, incluyendo clara evidencia de crecientes enfoques centrados en el cliente para las organizaciones alrededor del mundo.

El Estudio “PricewaterhouseCoopers 2013 Global CEO” revela que los líderes de negocios están poniendo mayor atención que nunca sobre las estrategias enfocadas en los clientes para sustentar los negocios actuales y expandir su alcance. Está entre las más altas prioridades de inversión para los CEOs, de acuerdo con el estudio, que indica que el 82 por ciento de los CEOs encuestados están buscando nuevas formas de estimular la demanda en los clientes y construir lealtad. Más del 40 por ciento indica un mayor empuje para mejorar sus programas de relaciones con sus clientes.

El reporte de Boston Consulting Group—Distribution 2020: El Siguiente Gran Viaje para la Banca Comercial—busca más específicamente estas tendencias en el contexto de la banca comercial.

El desafío que enfrenta la banca comercial es que en primer lugar las interacciones con los bancos están reflejando cada vez más la amplia tendencia mundial hacia más comunicaciones en línea y móviles, lo que está llevando a una disminución del contacto con los clientes a nivel de sucursal. En segundo lugar, los clientes continúan tornándose más sofisticados y demandantes.

El contacto cara-a-cara se está haciendo menos frecuente, y además esas interacciones se están haciendo más complejas. El reporte puntualiza que la mejor práctica será caracterizada por interacciones más frecuentes y de mejor calidad entre los clientes y sus bancos comerciales. Es importante resaltar que la mayoría de este crecimiento en línea brotó de las interacciones de servicio que reemplazaron al asesoramiento de los ejecutivos.

Y esto no es diferente de la mayoría de las otras industrias en la actualidad, y la situación en la que ellas se encuentran con la evolución de las conductas y los nuevos requerimientos de los clientes. La investigación de Huthwaite ha identificado esta tendencia clave, el cambio hacia menores interacciones cara-a-cara y más interacciones en línea a través de elementos como las redes sociales, mientras requieren de mayor perspicacia y mayor creación de valor.

Elaborando a partir de esta tendencia, el reporte del BCG predice que para el año 2020, alrededor de dos tercios de los servicios y transacciones serán probablemente manejados a través de canales en línea, pero las sucursales aún  serán críticas para interacciones que determinen si el cliente va a comprar un determinado producto o, en el otro extremo, si el cliente va a cambiar de banco.

BCG estima que los canales de primera línea cara-a-cara y voz-a-voz manejarán cerca del 60 por ciento de todas las interacciones de ventas y asesoramiento para el año 2020, ante todo asesorando a los clientes en productos de inversión que perciben como complejos, así como en productos de préstamos como hipotecas.

La experiencia e investigación de Huthwaite apoyan esta teoría y en algunos casos ya la estamos presenciando.

Crítico para el éxito de esto es la capacidad de las organizaciones para alinearse mejor internamente y llevar a cabo interacciones con clientes a través de múltiples canales o silos simples—no desarticulados ni limitados por las fronteras organizacionales internas de forma que llevan a los clientes a callejones sin salida.

La fuerza de ventas y el enfoque en venta basada en necesidades

Esta es la nueva normalidad, y para prosperar, BCG identificó la necesidad de que los bancos comerciales realicen una revisión a profundidad del papel de la fuerza de ventas, su nivel de pericia y sus métodos de trabajo.

Un gran porcentaje de los clientes de bancos continuará necesitando los servicios de una fuerza de ventas física, si bien la mayoría de ellos hará interacciones a través de canales en línea y móviles. El problema es que hoy en la mayoría de los bancos, la fuerza de ventas se está desempeñando por debajo de su potencial.

A los profesionales de servicio y ventas les motiva el saber que están entregando valor a los clientes, que cada día del calendario está lleno de citas prometedoras, y que mientras más hacen por sus clientes, más hacen para ellos mismos.

El reporte finaliza con una cantidad de acciones que los bancos exitosos toman, incluyendo el lanzamiento de una serie de iniciativas “sin decepción”—por ejemplo, re-entrenar a la fuerza de ventas para enfocarla en ventas basadas en necesidades—lanzar el programa y mantener el impulso.

El BCG concluye que importantes mejoras en la efectividad de la fuerza de ventas, incluyendo tanto mayor eficiencia como más alta productividad, así como desarrollo de procesos más delgados de principio a fin, causará en impacto más significativo de Retorno del Capital Invertido (ROE) y verdadera satisfacción del cliente.

Qué hacer

Con tantas organizaciones ofreciendo el mismo conjunto de productos y servicios, los clientes perciben poca, si es que alguna diferenciación entre las ofertas en competencia.

Entonces, ¿cómo se diferencia usted? Si usted desea competir con algo más que el precio, usted debe enfocarse no sólo en lo que vende, sino más bien en cómo lo vende. En el mercado de hoy, el valor para el cliente no reside en productos o servicios, sino más bien en la forma en que esos productos y servicios son adquiridos (vea el Reporte especial de Huthwaite, Creando Valor Real para Clientes de Bancos).

Adaptarse a estas nuevas condiciones de negocios requiere que los vendedores se alejen de simplemente comunicar información acerca de sus ofertas y, en su lugar, entreguen percepciones que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar.

Huthwaite ha estado estudiando esta tendencia por una cantidad de años. En una encuesta hecha en el año 2006 a clientes de bancos, 74 por ciento dijo que los gerentes de relación no habían creado valor para ellos durante el año recién pasado. La mayoría de los encuestados también indicaron que las visitas de ventas tenían “poco o nada que ver con cosas que antes de la visita me eran desconocidas”.

El estado ideal para una organización es desarrollar capacidades en la primera línea para:

1. Diferenciarse a través de conversaciones creadoras de valor (i.e., ‘cómo venden’), independientemente del producto (i.e., ‘qué venden’)
2. Desarrollar mayor profundidad en las relaciones, mejorar la confianza y generar lealtad con conversaciones centradas en el cliente que se enfocan sobre los asuntos, desafíos y oportunidades del cliente—y no sobre los productos que el propio banco vende
3. Asegurar mayor participación (share of wallet), número de productos e ingreso por cliente—ejecutando conversaciones que desarrollan necesidades reales que se relacionan con los problemas que los productos de su banco pueden resolver de mejor forma para el cliente

El comportamiento de los clientes está cambiando rápidamente y la velocidad de cambio ciertamente se acelerará; todas las organizaciones necesitan darse cuenta de que la mejor forma de tratar con la incertidumbre del mercado es adoptar un enfoque proactivo. Si fracasan en dar los primeros pasos hacia alcanzar la excelencia, ya estarán fuera de la carrera.