Información completa acerca de SPIN Selling está disponible (en Español) en www.huthwaite.com.mx
En la actualidad (2022), la mejor forma de conseguir el Programa SPIN Selling en Español (tanto en modalidad "in company" como "Talleres Abiertos" presenciales o virtuales) es:
Comunicarse directamente por e-mail: info@huthwaite.com.mx o por teléfono en la Ciudad de México al (5255) 5012-4140, o WhatsApp (+5255) 1886 0057.
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Nota: el libro SPIN Selling se encuentra únicamente en idioma Inglés y está disponible a través de amazon.com o en librerías en Estados Unidos (Barnes & Noble, etc.)
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miércoles, 27 de abril de 2022
martes, 7 de mayo de 2013
Vendiendo nueva tecnología
“Eso nunca entrará en uso
general… a pesar de su valor, es extremadamente dudoso; porque su
aplicación beneficiosa requiere de mucho tiempo y da una buena cantidad de
problemas al paciente y al médico; porque su matiz y carácter
son extraños y opuestos a todos nuestros hábitos y asociaciones.”
Así el London Times en 1834, se refería a una invención del médico francés Rene Theophile Hyacinthe Laennec. La invención era el fonendoscopio (estetoscopio).
Así el London Times en 1834, se refería a una invención del médico francés Rene Theophile Hyacinthe Laennec. La invención era el fonendoscopio (estetoscopio).
Ésa era y es a menudo la
respuesta a las nuevas tecnologías. Se ven con suspicacia; significan
riesgo; no son para los débiles de corazón. Generalmente,
los primeros compradores de la nueva tecnología son los que compran todo lo nuevo que sale en su campo. Pagarán lo que se les está
pidiendo simplemente porque son tecnófilos; aman la
tecnología en sí. Pero estos adoptantes tempranos son una casta rara, y
no sostendrán un nuevo producto en el largo plazo. Una vez
que el campo de los innovadores tempranos se satura, la verdadera venta debe
comenzar.
La regla #1 sobre la venta
de tecnologías innovadoras es ésta: Resistir la tentación de
hablar acerca de las características del producto. Dados los
avances extraordinarios que son hechos en la tecnología, las características del
producto probablemente deslumbrarán. Sin embargo, resístase a la
tentación de hablar de ellas. Los clientes están
solamente interesados en dos cosas:
1. ¿Funciona?
2. ¿Afectará positivamente la línea base de mi negocio?
Entonces, si la norma fundamental es evitar hablar de
características del producto, ¿con qué nos quedamos? Usted
debe vender valor; no sólo comunicarlo, usted debe crearlo. Ayude a
su cliente a identificar las oportunidades no vistas para su compañía que le
ayudarán a alcanzar resultados de negocio positivos; ayúdelo a
explorar soluciones inesperadas a los problemas con que él ha
estado luchando - muéstrele un mejor camino que el esperado para los resultados,
o un mejor resultado. Aquí yace el valor.
Otra
cosa para recordar es que la mayoría de las nuevas tecnologías son inicialmente
costosas. Y
cuanto más cuestan, más gente estará involucrada en la decisión de compra. Lo que equivale a decir
que más personas tendrán que ser convencidas. Reúnase
individualmente con cada una de las partes interesadas, si es posible, y desarrolle valor en todos los niveles.
jueves, 2 de mayo de 2013
SPIN® Selling en la Era Social, Primera Parte
Parte del atractivo de SPIN® Selling ha sido la lógica de la propuesta: Investigadores neutrales observaron miles de visitas de ventas en un período de varios años e identificaron los comportamientos exhibidos por los vendedores más exitosos. (El éxito fue definido como un resultado que hacía progresar la venta. Los investigadores fueron “neutrales” porque no les importaba cuales resultaban ser los marcadores del éxito; su trabajo fue simplemente identificarlos). Los comportamientos de ventas que han demostrado tener correlación con el éxito pueden ser enseñados a otros vendedores, cuyo desempeño mejora cuando usan estos comportamientos en sus visitas de ventas.
Una de las sorpresas que surgieron de esta investigación fue que los vendedores de alto desempeño, sin importar el tipo de industria o incluso en cual país estaban operando, estaban vendiendo en una forma en que en muchos casos iba en contra de lo que habían sido entrenados para hacer. En vez de hablar todo el tiempo, ellos escuchaban la mayoría de ese tiempo. La capacidad de hacer preguntas de forma habilidosa para guiar el diálogo hacia un entendimiento mutuo de las necesidades del cliente, lo cual probó ser una excelente base tanto para ganar la venta como para formar relaciones de negocios de largo plazo.
Neil Rackham, quien dirigió la investigación original, escribió un libro de título “SPIN® Selling” para explicar sus hallazgos y el modelo de ventas que se derivó de ellos. Muchos editores rechazaron el libro. La opinión considerada de los expertos en ventas que estos editores consultaron fue que hacer preguntas era exactamente lo que no se debía hacer. El tiempo cara-a-cara con un potencial cliente es precioso, dijeron, y debería ser usado para ensalzar las virtudes del producto.
Los expertos estaban parcialmente correctos y parcialmente incorrectos. Hablar acerca de las características del producto puede ser una forma efectiva de vender… para ventas menores, de tipo transaccional. Si usted está queriendo comprar un sándwich, las características se ven como valor—fresco, tostado, horneado ahí mismo, orgánico, hecho a mano, nuevo, con salsa especial—hey! debe ser bueno! Pero en ventas complejas, de múltiples visitas, “vaciar características” (sobre la mesa del cliente) le da al vendedor un bajo nivel de señal-ruido. Como se explica en uno de nuestros Reportes Especiales más antiguos, SPIN® Selling Primer, “Los modelos de Huthwaite ven la venta como un proceso de colaboración de mutua aclaración entre el vendedor y el cliente. La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”.
McGraw-Hill publicó el libro SPIN Selling en 1988—y continúa siendo impreso—y con el paso del tiempo la percepción de la comunidad de ventas sobre las técnicas de cuestionamiento han cambiado de “contradictorias” a “de sentido común”. Más de la mitad de las empresas Fortune 100 han usado SPIN® o entrenamiento en ventas influenciado por SPIN®. En este punto, la historia de SPIN ya es antigua, y sus contornos serán familiares para la mayoría de los profesionales de ventas. La nueva historia en ventas B2B es el impacto de los medios sociales.
Estos son los primeros días de una revolución literal (“Cambio rápido y profundo en cualquier cosa”—Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 22ª Edición) que promete rehacer ventas y marketing desde cero. Busque en los títulos de negocios de Amazon, y parece ser que hay más libros de medios sociales que empresas con estrategias de medios sociales.
Las mejores prácticas—conocidas por los cínicos como “prácticas arraigadas”—para venta y marketing social aún están siendo establecidas. Y una vez que estas prácticas se hayan convertido en sabiduría convencional, todavía puede resultar que los vendedores de mejor desempeño encontrarán el éxito haciendo algo muy diferente.
Mientras tanto, a medida que nos reunimos en el portal de una nueva era social, lo que vemos que se extiende delante de nosotros no es un desierto sin caminos. Tanto para ventas como marketing, la clave para adaptarse a cambios trascendentales es enfocarse en el cliente. El cliente es la estrella guía por la cual navegamos. Son, después de todo, los drásticos cambios en el comportamiento de los clientes lo que ha llevado a todo el alboroto acerca de los medios sociales.
Y es este precisamente el punto en donde SPIN® ofrece perspectivas (insights) acerca de cómo vender socialmente. Como se dijo anteriormente, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. En próximos artículos vamos a destacar algunos elementos menos conocidos del Modelo SPIN® en el contexto de las situaciones sociales.
Una de las sorpresas que surgieron de esta investigación fue que los vendedores de alto desempeño, sin importar el tipo de industria o incluso en cual país estaban operando, estaban vendiendo en una forma en que en muchos casos iba en contra de lo que habían sido entrenados para hacer. En vez de hablar todo el tiempo, ellos escuchaban la mayoría de ese tiempo. La capacidad de hacer preguntas de forma habilidosa para guiar el diálogo hacia un entendimiento mutuo de las necesidades del cliente, lo cual probó ser una excelente base tanto para ganar la venta como para formar relaciones de negocios de largo plazo.
Neil Rackham, quien dirigió la investigación original, escribió un libro de título “SPIN® Selling” para explicar sus hallazgos y el modelo de ventas que se derivó de ellos. Muchos editores rechazaron el libro. La opinión considerada de los expertos en ventas que estos editores consultaron fue que hacer preguntas era exactamente lo que no se debía hacer. El tiempo cara-a-cara con un potencial cliente es precioso, dijeron, y debería ser usado para ensalzar las virtudes del producto.
Los expertos estaban parcialmente correctos y parcialmente incorrectos. Hablar acerca de las características del producto puede ser una forma efectiva de vender… para ventas menores, de tipo transaccional. Si usted está queriendo comprar un sándwich, las características se ven como valor—fresco, tostado, horneado ahí mismo, orgánico, hecho a mano, nuevo, con salsa especial—hey! debe ser bueno! Pero en ventas complejas, de múltiples visitas, “vaciar características” (sobre la mesa del cliente) le da al vendedor un bajo nivel de señal-ruido. Como se explica en uno de nuestros Reportes Especiales más antiguos, SPIN® Selling Primer, “Los modelos de Huthwaite ven la venta como un proceso de colaboración de mutua aclaración entre el vendedor y el cliente. La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”.
McGraw-Hill publicó el libro SPIN Selling en 1988—y continúa siendo impreso—y con el paso del tiempo la percepción de la comunidad de ventas sobre las técnicas de cuestionamiento han cambiado de “contradictorias” a “de sentido común”. Más de la mitad de las empresas Fortune 100 han usado SPIN® o entrenamiento en ventas influenciado por SPIN®. En este punto, la historia de SPIN ya es antigua, y sus contornos serán familiares para la mayoría de los profesionales de ventas. La nueva historia en ventas B2B es el impacto de los medios sociales.
Estos son los primeros días de una revolución literal (“Cambio rápido y profundo en cualquier cosa”—Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 22ª Edición) que promete rehacer ventas y marketing desde cero. Busque en los títulos de negocios de Amazon, y parece ser que hay más libros de medios sociales que empresas con estrategias de medios sociales.
Las mejores prácticas—conocidas por los cínicos como “prácticas arraigadas”—para venta y marketing social aún están siendo establecidas. Y una vez que estas prácticas se hayan convertido en sabiduría convencional, todavía puede resultar que los vendedores de mejor desempeño encontrarán el éxito haciendo algo muy diferente.
Mientras tanto, a medida que nos reunimos en el portal de una nueva era social, lo que vemos que se extiende delante de nosotros no es un desierto sin caminos. Tanto para ventas como marketing, la clave para adaptarse a cambios trascendentales es enfocarse en el cliente. El cliente es la estrella guía por la cual navegamos. Son, después de todo, los drásticos cambios en el comportamiento de los clientes lo que ha llevado a todo el alboroto acerca de los medios sociales.
Y es este precisamente el punto en donde SPIN® ofrece perspectivas (insights) acerca de cómo vender socialmente. Como se dijo anteriormente, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. En próximos artículos vamos a destacar algunos elementos menos conocidos del Modelo SPIN® en el contexto de las situaciones sociales.
Creación de Valor en Tiempos de Comportamientos Cambiantes de los Clientes—Lecciones de la Banca Comercial
por Adam Thorp
Tres de los nombres más respetados en análisis de negocios a nivel global, PricewaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) y McKinsey han publicado recientemente reportes que resaltan tendencias clave que están influenciando las decisiones y direcciones de negocios, incluyendo clara evidencia de crecientes enfoques centrados en el cliente para las organizaciones alrededor del mundo.
El Estudio “PricewaterhouseCoopers 2013 Global CEO” revela que los líderes de negocios están poniendo mayor atención que nunca sobre las estrategias enfocadas en los clientes para sustentar los negocios actuales y expandir su alcance. Está entre las más altas prioridades de inversión para los CEOs, de acuerdo con el estudio, que indica que el 82 por ciento de los CEOs encuestados están buscando nuevas formas de estimular la demanda en los clientes y construir lealtad. Más del 40 por ciento indica un mayor empuje para mejorar sus programas de relaciones con sus clientes.
El reporte de Boston Consulting Group—Distribution 2020: El Siguiente Gran Viaje para la Banca Comercial—busca más específicamente estas tendencias en el contexto de la banca comercial.
El desafío que enfrenta la banca comercial es que en primer lugar las interacciones con los bancos están reflejando cada vez más la amplia tendencia mundial hacia más comunicaciones en línea y móviles, lo que está llevando a una disminución del contacto con los clientes a nivel de sucursal. En segundo lugar, los clientes continúan tornándose más sofisticados y demandantes.
El contacto cara-a-cara se está haciendo menos frecuente, y además esas interacciones se están haciendo más complejas. El reporte puntualiza que la mejor práctica será caracterizada por interacciones más frecuentes y de mejor calidad entre los clientes y sus bancos comerciales. Es importante resaltar que la mayoría de este crecimiento en línea brotó de las interacciones de servicio que reemplazaron al asesoramiento de los ejecutivos.
Y esto no es diferente de la mayoría de las otras industrias en la actualidad, y la situación en la que ellas se encuentran con la evolución de las conductas y los nuevos requerimientos de los clientes. La investigación de Huthwaite ha identificado esta tendencia clave, el cambio hacia menores interacciones cara-a-cara y más interacciones en línea a través de elementos como las redes sociales, mientras requieren de mayor perspicacia y mayor creación de valor.
Elaborando a partir de esta tendencia, el reporte del BCG predice que para el año 2020, alrededor de dos tercios de los servicios y transacciones serán probablemente manejados a través de canales en línea, pero las sucursales aún serán críticas para interacciones que determinen si el cliente va a comprar un determinado producto o, en el otro extremo, si el cliente va a cambiar de banco.
BCG estima que los canales de primera línea cara-a-cara y voz-a-voz manejarán cerca del 60 por ciento de todas las interacciones de ventas y asesoramiento para el año 2020, ante todo asesorando a los clientes en productos de inversión que perciben como complejos, así como en productos de préstamos como hipotecas.
La experiencia e investigación de Huthwaite apoyan esta teoría y en algunos casos ya la estamos presenciando.
Crítico para el éxito de esto es la capacidad de las organizaciones para alinearse mejor internamente y llevar a cabo interacciones con clientes a través de múltiples canales o silos simples—no desarticulados ni limitados por las fronteras organizacionales internas de forma que llevan a los clientes a callejones sin salida.
La fuerza de ventas y el enfoque en venta basada en necesidades
Esta es la nueva normalidad, y para prosperar, BCG identificó la necesidad de que los bancos comerciales realicen una revisión a profundidad del papel de la fuerza de ventas, su nivel de pericia y sus métodos de trabajo.
Un gran porcentaje de los clientes de bancos continuará necesitando los servicios de una fuerza de ventas física, si bien la mayoría de ellos hará interacciones a través de canales en línea y móviles. El problema es que hoy en la mayoría de los bancos, la fuerza de ventas se está desempeñando por debajo de su potencial.
A los profesionales de servicio y ventas les motiva el saber que están entregando valor a los clientes, que cada día del calendario está lleno de citas prometedoras, y que mientras más hacen por sus clientes, más hacen para ellos mismos.
El reporte finaliza con una cantidad de acciones que los bancos exitosos toman, incluyendo el lanzamiento de una serie de iniciativas “sin decepción”—por ejemplo, re-entrenar a la fuerza de ventas para enfocarla en ventas basadas en necesidades—lanzar el programa y mantener el impulso.
El BCG concluye que importantes mejoras en la efectividad de la fuerza de ventas, incluyendo tanto mayor eficiencia como más alta productividad, así como desarrollo de procesos más delgados de principio a fin, causará en impacto más significativo de Retorno del Capital Invertido (ROE) y verdadera satisfacción del cliente.
Qué hacer
Con tantas organizaciones ofreciendo el mismo conjunto de productos y servicios, los clientes perciben poca, si es que alguna diferenciación entre las ofertas en competencia.
Entonces, ¿cómo se diferencia usted? Si usted desea competir con algo más que el precio, usted debe enfocarse no sólo en lo que vende, sino más bien en cómo lo vende. En el mercado de hoy, el valor para el cliente no reside en productos o servicios, sino más bien en la forma en que esos productos y servicios son adquiridos (vea el Reporte especial de Huthwaite, Creando Valor Real para Clientes de Bancos).
Adaptarse a estas nuevas condiciones de negocios requiere que los vendedores se alejen de simplemente comunicar información acerca de sus ofertas y, en su lugar, entreguen percepciones que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar.
Huthwaite ha estado estudiando esta tendencia por una cantidad de años. En una encuesta hecha en el año 2006 a clientes de bancos, 74 por ciento dijo que los gerentes de relación no habían creado valor para ellos durante el año recién pasado. La mayoría de los encuestados también indicaron que las visitas de ventas tenían “poco o nada que ver con cosas que antes de la visita me eran desconocidas”.
El estado ideal para una organización es desarrollar capacidades en la primera línea para:
- Diferenciarse a través de conversaciones creadoras de valor (i.e., ‘cómo venden’), independientemente del producto (i.e., ‘qué venden’)
- Desarrollar mayor profundidad en las relaciones, mejorar la confianza y generar lealtad con conversaciones centradas en el cliente que se enfocan sobre los asuntos, desafíos y oportunidades del cliente—y no sobre los productos que el propio banco vende
- Asegurar mayor participación (share of wallet), número de productos e ingreso por cliente—ejecutando conversaciones que desarrollan necesidades reales que se relacionan con los problemas que los productos de su banco pueden resolver de mejor forma para el cliente
El comportamiento de los clientes está cambiando rápidamente y la velocidad de cambio ciertamente se acelerará; todas las organizaciones necesitan darse cuenta de que la mejor forma de tratar con la incertidumbre del mercado es adoptar un enfoque proactivo. Si fracasan en dar los primeros pasos hacia alcanzar la excelencia, ya estarán fuera de la carrera.
martes, 2 de abril de 2013
El comportamiento de los clientes ha vuelto a cambiar...
por Matt Mc Darby
¿Cuál aspecto específico del comportamiento de los clientes ha cambiado? Las expectativas de los clientes sobre el valor son ahora más altas, y parecen querer resultados más rápido que nunca antes. Los vendedores, que ya estaban presionados para cumplir con las expectativas de los clientes, se encuentran jugando a ponerse al día y tratando de cerrar las brechas de valor aún más grandes que las que tenían hace sólo unos pocos años.
Por un momento, vayamos hacia atrás en el tiempo. ¿Recuerda usted en los años 90s, cuando el “retorno sobre la inversión” se convirtió en una frase ampliamente usada en conversaciones entre compradores y vendedores? Bien, eso fue hace veinte años. El “ROI” se ha abierto camino en los escritorios de marketing y en los discursos de ventas de las corporaciones, y cualquier comprador que se precie de tal, va a incluir al menos una pregunta acerca del ROI en sus Solicitudes de Propuesta (RFP) que entregan a los vendedores. Las decisiones de compra fueron influenciadas por la capacidad de los vendedores para responder efectivamente a las preguntas acerca del ROI, y una gran cantidad de tiempo de práctica fue invertida en perfeccionar la respuesta a la pregunta, “¿Cuál será nuestro Retorno sobre la Inversión si los contratamos a ustedes?”
Los calculadores de ROI se pusieron de moda, y los equipos de ventas invirtieron mucho tiempo de práctica tratando directamente o evitando la pregunta sobre el ROI cuando inevitablemente era hecha. Han pasado dos décadas, y las organizaciones de ventas aún siguen refinando sus respuestas a la pregunta del “retorno”. El hecho es que el Retorno sobre la Inversión (y algunos de sus primos menos conocidos, Retorno sobre el Tiempo, sobre el Esfuerzo o sobre los Recursos) es aún una consideración importante para los compradores, pero lo que los compradores quieren decir con “retorno sobre la inversión” ha cambiado… y por lo tanto, también ha cambiado el juego.
En el pasado era común que los clientes permitieran que una solución fuera entregada, para luego dejar pasar algún tiempo antes de esperar ver algún Retorno. Actualmente, la cultura de gratificación inmediata que se ha instalado en el siglo 21 parece haber cambiado eso. Los compradores esperan retorno sobre su inversión casi inmediatamente, sin importar cuanto realmente tomaría producir retorno real de aquella inversión en particular. El hecho de que tal vez no sea posible generar retorno real, verificable en el corto plazo no parece importar.
Pero es el comportamiento de los clientes, y necesitamos tratarlo.
A pesar de que la ola del Retorno sobre la Inversión hizo difícil para los vendedores justificar el precio de sus soluciones hace una o dos décadas, los vendedores aún tenían la opción de ayudar a sus clientes a definir (o redefinir, según haya sido el caso) qué es lo que realmente significaba “Retorno”. Los vendedores altamente efectivos enfocarían a los clientes en “indicadores futuros” (leading indicators) de éxito en lugar de indicadores reales (o métricas rezagadas), y en su mayor parte, los compradores aceptarían esos indicadores futuros, particularmente en entornos donde el retorno final en sí sería difícil de medir. Hubo una especie de distensión entre el comprador y el vendedor que sonaba algo así como, “Usted me muestra cómo puedo darle evidencia de retorno inmediato a mi jefe, y yo voy a estar de acuerdo con esos ‘indicadores futuros’ que usted me está planteando”. Y todos fueron felices.
Ahora regresemos al presente, año 2013, y ¿qué “indicadores futuros” (cosas) no vuelan tan rápido o lejos como alguna vez lo hicieron? En vez de eso, los compradores les están pidiendo a los vendedores formas de mitigar el riesgo de no obtener el retorno. Ellos dicen cosas como, “Deseo saber cuánto de este riesgo ustedes van a asumir”, y esperan que los vendedores tengan una respuesta. El vendedor o compañía que no esté dispuesta a compartir el riesgo con sus clientes va a tener cada vez más dificultades forjando nuevas relaciones con compradores. Si usted no le puede dar a su cliente una recompensa rápida, o una propuesta de poco o ningún riesgo, entonces es probable que no compre de usted.
Lo que usted acaba de leer es sólo otra ilustración de cómo la vara es cada vez más alta para los vendedores profesionales. Dos opciones: o planeamos y practicamos para sobrepasar la vara, o simplemente no alcanzamos (y en ventas no hay medallas de plata ni premios por llegar en segundo lugar). Cuando el comportamiento de los clientes cambia, tenemos que adaptarnos.
Nuevamente nos cambiaron el juego.
“¿Quién?” se preguntará
usted (especialmente si no ha leído el título de este artículo). Ellos, los
clientes. Nuevamente nos han cambiado el juego, cambiando su comportamiento
para hacernos la vida difícil a nosotros, los profesionales de ventas.
¿Cuál aspecto específico del comportamiento de los clientes ha cambiado? Las expectativas de los clientes sobre el valor son ahora más altas, y parecen querer resultados más rápido que nunca antes. Los vendedores, que ya estaban presionados para cumplir con las expectativas de los clientes, se encuentran jugando a ponerse al día y tratando de cerrar las brechas de valor aún más grandes que las que tenían hace sólo unos pocos años.
Por un momento, vayamos hacia atrás en el tiempo. ¿Recuerda usted en los años 90s, cuando el “retorno sobre la inversión” se convirtió en una frase ampliamente usada en conversaciones entre compradores y vendedores? Bien, eso fue hace veinte años. El “ROI” se ha abierto camino en los escritorios de marketing y en los discursos de ventas de las corporaciones, y cualquier comprador que se precie de tal, va a incluir al menos una pregunta acerca del ROI en sus Solicitudes de Propuesta (RFP) que entregan a los vendedores. Las decisiones de compra fueron influenciadas por la capacidad de los vendedores para responder efectivamente a las preguntas acerca del ROI, y una gran cantidad de tiempo de práctica fue invertida en perfeccionar la respuesta a la pregunta, “¿Cuál será nuestro Retorno sobre la Inversión si los contratamos a ustedes?”
Los calculadores de ROI se pusieron de moda, y los equipos de ventas invirtieron mucho tiempo de práctica tratando directamente o evitando la pregunta sobre el ROI cuando inevitablemente era hecha. Han pasado dos décadas, y las organizaciones de ventas aún siguen refinando sus respuestas a la pregunta del “retorno”. El hecho es que el Retorno sobre la Inversión (y algunos de sus primos menos conocidos, Retorno sobre el Tiempo, sobre el Esfuerzo o sobre los Recursos) es aún una consideración importante para los compradores, pero lo que los compradores quieren decir con “retorno sobre la inversión” ha cambiado… y por lo tanto, también ha cambiado el juego.
En el pasado era común que los clientes permitieran que una solución fuera entregada, para luego dejar pasar algún tiempo antes de esperar ver algún Retorno. Actualmente, la cultura de gratificación inmediata que se ha instalado en el siglo 21 parece haber cambiado eso. Los compradores esperan retorno sobre su inversión casi inmediatamente, sin importar cuanto realmente tomaría producir retorno real de aquella inversión en particular. El hecho de que tal vez no sea posible generar retorno real, verificable en el corto plazo no parece importar.
¿Es irracional este comportamiento? Si, al menos en cierta medida...
Pero es el comportamiento de los clientes, y necesitamos tratarlo.
A pesar de que la ola del Retorno sobre la Inversión hizo difícil para los vendedores justificar el precio de sus soluciones hace una o dos décadas, los vendedores aún tenían la opción de ayudar a sus clientes a definir (o redefinir, según haya sido el caso) qué es lo que realmente significaba “Retorno”. Los vendedores altamente efectivos enfocarían a los clientes en “indicadores futuros” (leading indicators) de éxito en lugar de indicadores reales (o métricas rezagadas), y en su mayor parte, los compradores aceptarían esos indicadores futuros, particularmente en entornos donde el retorno final en sí sería difícil de medir. Hubo una especie de distensión entre el comprador y el vendedor que sonaba algo así como, “Usted me muestra cómo puedo darle evidencia de retorno inmediato a mi jefe, y yo voy a estar de acuerdo con esos ‘indicadores futuros’ que usted me está planteando”. Y todos fueron felices.
Ahora regresemos al presente, año 2013, y ¿qué “indicadores futuros” (cosas) no vuelan tan rápido o lejos como alguna vez lo hicieron? En vez de eso, los compradores les están pidiendo a los vendedores formas de mitigar el riesgo de no obtener el retorno. Ellos dicen cosas como, “Deseo saber cuánto de este riesgo ustedes van a asumir”, y esperan que los vendedores tengan una respuesta. El vendedor o compañía que no esté dispuesta a compartir el riesgo con sus clientes va a tener cada vez más dificultades forjando nuevas relaciones con compradores. Si usted no le puede dar a su cliente una recompensa rápida, o una propuesta de poco o ningún riesgo, entonces es probable que no compre de usted.
Lo que usted acaba de leer es sólo otra ilustración de cómo la vara es cada vez más alta para los vendedores profesionales. Dos opciones: o planeamos y practicamos para sobrepasar la vara, o simplemente no alcanzamos (y en ventas no hay medallas de plata ni premios por llegar en segundo lugar). Cuando el comportamiento de los clientes cambia, tenemos que adaptarnos.
Para reflexionar…
¿Qué está haciendo usted para mostrar a sus prospectos y clientes que usted entiende lo que significa obtener retorno real de su inversión? ¿Cómo está usted demostrando su disposición para compartir algunos de sus riesgos?
¿Qué está haciendo usted para mostrar a sus prospectos y clientes que usted entiende lo que significa obtener retorno real de su inversión? ¿Cómo está usted demostrando su disposición para compartir algunos de sus riesgos?
martes, 15 de enero de 2013
Cómo Vender Casi Cualquier Cosa
Artículo por Susan Adams – Forbes .com
Mi colega Fred Allen recientemente fue a una tienda Best Buy de Manhattan con la intención de comprar un iPad. No bien había ubicado el dispositivo cuando un vendedor ansioso se le acercó y trató de persuadirlo de que comprara un gadget extra que le daría acceso permanente a Internet 4G, con un plan de datos mensual. El empleado no hizo ninguna pregunta y no mostró curiosidad acerca de cómo Fred planeaba utilizar el dispositivo. "Yo salí de allí tan rápido como pude", dice Fred. "Fui a la tienda de Apple, donde sabía que nadie me iba a molestar y yo podría tomar mi propia decisión".
La gente que compra los productos Apple de mayor venta como iPads y iPhones necesitan muy poco de los vendedores, observa John Golden, CEO de Huthwaite, una empresa de coaching de ventas con sede en Arlington, Virginia, con 10 oficinas en todo el mundo, incluyendo México, Perú, Chile, Brasil, Australia y Singapur. La compañía, una división de Informa PLC, la editorial suiza que cotiza en bolsa y empresa de eventos, capacita equipos de ventas mediante un método desarrollado hace 30 años por Neil Rackham, un psicólogo conductualista Inglés. Rackham estudió más de 35.000 visitas de ventas en 40 países y trató de averiguar qué estrategias eran las más efectivas, afirma Golden. El libro de de Rackham, publicado en 1988, SPIN® Selling, describe este enfoque. SPIN significa de Situación, Problema, Implicación y Necesidad-Solución. Aunque esta sucesión de palabras puede sonar algo tortuosa, el libro aún se sigue imprimiendo y vendiendo (#7 en Sales & Selling según Amazon.com).
El meollo del enfoque de Rackham: En lugar de saltar con una perorata de ventas acerca de su producto o servicio, comience con una línea de investigación sobre el comprador, a continuación, presente su mercancía como una forma de satisfacer las necesidades del comprador. "Usted necesita descubrir los problemas o desafíos de la organización a la que usted le está vendiendo", explica Golden. "Muestre que usted puede encontrar una solución para sus problemas u oportunidades". En su forma más efectiva, método de Rackham consiste en preguntar y entender, dice Golden, y que atrae a los compradores de su producto sin que usted tenga que hacer una venta directa. "Usted guía al comprador para que saque sus propias conclusiones".
En el caso de un iPad, a menudo no es mucho lo que el vendedor necesita saber sobre el comprador. "Esos son de los pocos productos que casi se venden solos", señala Golden. En otras palabras, con ellos el vendedor debe darse cuenta de que menos es más.
En la mayoría de los otros casos, las preguntas son mejores que las respuestas, Golden dice. Ejemplo: Un cliente entra en una agencia de automóviles. El vendedor no debe abordar al cliente y hablarle acerca de los últimos modelos fabulosos y los bajos precios, sino más bien debe tratar de entender las necesidades de ese cliente. ¿Quiere un vehículo para viajar, o para llevar a los niños a sus eventos deportivos, o ambos? Saber por qué el comprador está comprando un vehículo y qué funciones espera que éste vaya a realizar. ¿No es esto sólo sentido común? Tal vez, pero los vendedores a menudo lo ignoran, dice Golden. "Muchos de los vendedores están tan ansiosos de conseguir la venta, que ofrecen el producto tan pronto como alguien expresa algún tipo de interés".
Huthwaite por lo general capacita equipos de ventas que tienen las tareas más complejas. La mayor parte de su negocio está en dispositivos médicos, biotecnología, farmacología, banca, servicios financieros, telecomunicaciones, bienes de capital y tecnologías de información. En estos campos es importante investigar al cliente antes de comenzar su línea de indagación. Generalmente, el comprador designa un equipo para que tome la decisión de compra. Vale la pena averiguar qué papel desempeña cada miembro de este equipo. ¿Quién es el más afectado por la decisión de comprar el producto? ¿Quién tendría que implementar lo que se compró después de la compra? "Esas personas tienen que ser identificadas y abordadas de manera diferente", explica Golden. "A continuación, usted establece cuáles son los criterios de toma de decisiones para la compra".
"No es sólo vender", añade. "Es como pelar una cebolla y hacer preguntas buenas, perspicaces, de búsqueda". Los mejores vendedores se presentan como consultores de negocios, no como vendedores.
Un grupo de hospitales le pidió a un vendedor de dispositivos médicos entrenado por Huthwaite que presentara una propuesta de venta para algunos equipos grandes, como dispositivos de resonancia magnética, escaneo y rayos X que valen millones de dólares. A este vendedor se le informó que el equipo ya había decidido comprarle a un proveedor diferente que había presentado una propuesta convincente, por lo que el proyecto era una posibilidad remota. Pero con un poco de investigación, el vendedor se enteró de que un comité de seis personas estaba tomando la decisión de compra. Él se acercó a cada miembro del comité y les preguntó sus criterios de decisión. El vendedor descubrió que la propuesta que supuestamente había ganado no satisfizo todas las necesidades de los miembros del comité. Después de muchas preguntas más, él ofreció su producto de acuerdo con los objetivos establecidos por cada uno de los miembros del equipo. Él hizo la venta, y llegó con US$ 30 millones más de los que la compañía hubiese conseguido actuando como la venta convencional sugiere, dice Golden.
Otro ejemplo del mundo de los dispositivos médicos, en una escala menor: Un vendedor capacitado por Huthwaite se dispuso a vender soportes para la espalda a un médico que se oponía al uso de aparatos ortopédicos. En lugar de cantarle alabanzas a los soportes, el vendedor hizo preguntas, incluyendo que si la columna no sanaba bien después de la cirugía, sería considerada una operación exitosa. ¿Qué pasa si el paciente termina con dolor crónico, o con complicaciones? El vendedor "abrió los ojos del médico," dice Golden. Se hizo la venta.
"La sabiduría convencional dice que sus mejores vendedores tienen grandes personalidades, y son sociables", señala Golden. "La verdad es que los mejores vendedores pueden hacer buenas preguntas, analizar las respuestas, e identificar elementos valiosos dentro de las respuestas y que ellos pueden desarrollar y explorar más a fondo y con más seguimiento". En otras palabras, conseguir que el cliente hable. Permítale que él llegue a la conclusión de que necesita su producto.
domingo, 5 de agosto de 2012
Sacando a la luz los problemas del pipeline
Administración del pipeline, velocidad y precisión se
han convertido en un importante foco de atención a medida que las
organizaciones se concentran en lo fundamental de la operación del negocio en
un mercado desafiante. Este renovado enfoque ha rápidamente destacado problemas
que de alguna forma estaban escondidos por los mercados en auge de hace algunos
años, problemas que los sistemas CRM se suponía que resolvían.
Huthwaite preguntó a más de 330 profesionales de ventas senior acerca de sus perspectivas sobre pipelines en general, así como el papel que desempeñan los CRMs. Los hallazgos confirman que Huthwaite ha descubierto a través de su extensa investigación y de sus interacciones con negocios a través de múltiples verticales en todo el mundo.
Cuando se les pidió que identificaran la causa principal de la frustración con los pronósticos en su organización, más del 44% identificó oportunidades estancadas, mientras que otro 34% identificó calendarios no realistas (i.e. fechas de cierre demasiado agresivas). Ambas causas tienen importantes impactos sobre la precisión de los pronósticos y la velocidad del pipeline y sus causas subyacentes pueden estar directamente relacionadas con una cantidad de factores que incluyen:
Al concentrarse en las oportunidades que están en etapas tempranas usted puede identificar rápidamente las oportunidades donde usted está en mejor posición para ganarlas y donde usted debe desplegar sus recursos – esto tendrá un gran efecto en cadena para la velocidad y precisión del pipeline mas tarde. Una buena administración del pipeline y de los pronósticos en primer lugar descansa en indicadores a futuro (leading indicators) – este tipo de indicadores se encuentran en las etapas tempranas del ciclo de ventas mediante un buen análisis y cuestionamiento del cliente.
Las personas generalmente piensan en pipelines como un puñado de actividades entrelazadas y demarcadas con el propósito de crear algún nivel de progreso hacia la meta de realmente alcanzar la venta. De hecho, debiera ser una serie de estrategias que son refinadas y modificadas de acuerdo con las circunstancias de los clientes que se van revelando durante un proceso de ventas ejecutado apropiadamente. En otras palabras, las actividades en y por si mismas no son lo que cuenta – son las actividades que son impulsadas por la estrategia las que cuentan. Es aquí donde el coaching de ventas es crítico y esto nos lleva a la siguiente pregunta que planteamos a nuestros profesionales de ventas senior.
Cuando se les preguntó donde sus Gerentes de Ventas estaban invirtiendo la mayoría de su tiempo, 39% indicó que estaban enfocados en oportunidades en sus últimas etapas, tratando de obtener claridad sobre fechas de cierre; mientras que otro 34% dijo que invertían su tiempo persiguiendo a sus vendedores para actualizar los números en el sistema CRM. Menos de un tercio de ellos dijo que sus gerentes de ventas invertían la mayoría de su tiempo dándoles coaching en torno a las oportunidades que estaban en sus etapas tempranas. Considere el hecho de que nuestra investigación muestra que la gerencia de ventas de clase mundial se enfoca en casi el doble sobre las oportunidades en etapas tempranas, y usted puede ver claramente el problema. Si su gerencia de ventas está enfocada en perseguir números precisos o en ayudar con los términos y condiciones de las últimas etapas, entonces no está ayudando a los vendedores a seleccionar las oportunidades adecuadas para perseguir, o ayudando a revelar problemas no previstos por los clientes o entregando soluciones no anticipadas. En suma, no está enfocada donde puede ayudar a crear valor real para los clientes.
Ahora bien, como se mencionó anteriormente, se suponía que los sistemas CRM creaban mayores eficiencias y ayudaba a vendedores y gerentes de ventas a usar su tiempo de manera más efectiva. Desafortunadamente la realidad ha resultado ser muy diferente. Mientras que el 44% de los profesionales de ventas senior sintieron que sus CRM era un buen depósito para registrar información de cuentas y contactos, sólo 13% de ellos sintió que era una herramienta valiosa que ayudaba a los vendedores a navegar en negocios complejos y cerrar ventas. Para complicar las cosas un poco más, 35% resintió el tiempo que se les quitaba de vender para realizar lo que ellos consideraban “ingreso de datos”. Por lo tanto, es seguro decir que mientras los CRMs han funcionado bien en los frentes de manejo de contactos y administración de cuentas, no son percibidos por los vendedores como algo que realmente les ayuda a cerrar negocios.
Junte todo esto y, ¿qué significa esto para la precisión de los pronósticos? Teniendo en cuenta que los vendedores no invierten en el sistema ni tampoco reciben sus retornos, es lógico pensar que su atención a la integridad de los datos va a reflejar esta situación. La mayoría de los profesionales de ventas, más del 52%, indicó que ellos continúan usando el método tradicional para hacer sus pronósticos, esto es, una mezcla homogénea de datos objetivos y opiniones subjetivas para poder estimar fechas de cierre y la cantidad final de ingresos. Menos de 27% estaban confiados de tener una metodología precisa para estimar las etapas del pipeline, fechas de cierre e ingresos. En otras palabras, cerca de tres cuartas partes de nuestro grupo de profesionales de ventas senior indicaron que sus pronósticos y pipeline están construidos usando métodos poco confiables.
Considere por un momento las condiciones de mercado en que todos operamos actualmente y pregúntese – sin importar que usted sea contribuidor individual, gerente de ventas o ejecutivo, ¿puede usted darse el lujo de seguir operando con algo que esencialmente son conjeturas educadas como su guía? Después de todo, no importa que tan bien educada pueda ser una conjetura, al fin y al cabo sigue siendo una conjetura. Usted no será capaz de manejar exitosamente su portafolio de negocios u operar el negocio mismo si es que usted tiene que hacer ajustes de acuerdo a las cambiantes condiciones del mercado, a los pipelines que fluctúan rápidamente y al mismo tiempo mantener a raya los gastos de su negocio simplemente para mantenerse a flote. Algo tiene que ceder, y ese algo es finalmente invertir tiempo y energía en:
Huthwaite Mexico & CCA - www.huthwaite.com.mx - www.huthwaite.cl
Huthwaite preguntó a más de 330 profesionales de ventas senior acerca de sus perspectivas sobre pipelines en general, así como el papel que desempeñan los CRMs. Los hallazgos confirman que Huthwaite ha descubierto a través de su extensa investigación y de sus interacciones con negocios a través de múltiples verticales en todo el mundo.
Cuando se les pidió que identificaran la causa principal de la frustración con los pronósticos en su organización, más del 44% identificó oportunidades estancadas, mientras que otro 34% identificó calendarios no realistas (i.e. fechas de cierre demasiado agresivas). Ambas causas tienen importantes impactos sobre la precisión de los pronósticos y la velocidad del pipeline y sus causas subyacentes pueden estar directamente relacionadas con una cantidad de factores que incluyen:
- Cualificación insuficiente o inefectiva de la oportunidad en las etapas tempranas del ciclo de ventas
- Desalineación con el cliente debido al entendimiento superficial de sus necesidades y criterios de decisión
- Proponer soluciones demasiado temprano en el ciclo de ventas
- No identificar en que fase del Ciclo de Compras™ se encuentra el cliente y como consecuencia, adoptar estrategias incorrectas
- Tomar atajos en el proceso de ventas y hacer suposiciones
Al concentrarse en las oportunidades que están en etapas tempranas usted puede identificar rápidamente las oportunidades donde usted está en mejor posición para ganarlas y donde usted debe desplegar sus recursos – esto tendrá un gran efecto en cadena para la velocidad y precisión del pipeline mas tarde. Una buena administración del pipeline y de los pronósticos en primer lugar descansa en indicadores a futuro (leading indicators) – este tipo de indicadores se encuentran en las etapas tempranas del ciclo de ventas mediante un buen análisis y cuestionamiento del cliente.
Las personas generalmente piensan en pipelines como un puñado de actividades entrelazadas y demarcadas con el propósito de crear algún nivel de progreso hacia la meta de realmente alcanzar la venta. De hecho, debiera ser una serie de estrategias que son refinadas y modificadas de acuerdo con las circunstancias de los clientes que se van revelando durante un proceso de ventas ejecutado apropiadamente. En otras palabras, las actividades en y por si mismas no son lo que cuenta – son las actividades que son impulsadas por la estrategia las que cuentan. Es aquí donde el coaching de ventas es crítico y esto nos lleva a la siguiente pregunta que planteamos a nuestros profesionales de ventas senior.
Cuando se les preguntó donde sus Gerentes de Ventas estaban invirtiendo la mayoría de su tiempo, 39% indicó que estaban enfocados en oportunidades en sus últimas etapas, tratando de obtener claridad sobre fechas de cierre; mientras que otro 34% dijo que invertían su tiempo persiguiendo a sus vendedores para actualizar los números en el sistema CRM. Menos de un tercio de ellos dijo que sus gerentes de ventas invertían la mayoría de su tiempo dándoles coaching en torno a las oportunidades que estaban en sus etapas tempranas. Considere el hecho de que nuestra investigación muestra que la gerencia de ventas de clase mundial se enfoca en casi el doble sobre las oportunidades en etapas tempranas, y usted puede ver claramente el problema. Si su gerencia de ventas está enfocada en perseguir números precisos o en ayudar con los términos y condiciones de las últimas etapas, entonces no está ayudando a los vendedores a seleccionar las oportunidades adecuadas para perseguir, o ayudando a revelar problemas no previstos por los clientes o entregando soluciones no anticipadas. En suma, no está enfocada donde puede ayudar a crear valor real para los clientes.
Ahora bien, como se mencionó anteriormente, se suponía que los sistemas CRM creaban mayores eficiencias y ayudaba a vendedores y gerentes de ventas a usar su tiempo de manera más efectiva. Desafortunadamente la realidad ha resultado ser muy diferente. Mientras que el 44% de los profesionales de ventas senior sintieron que sus CRM era un buen depósito para registrar información de cuentas y contactos, sólo 13% de ellos sintió que era una herramienta valiosa que ayudaba a los vendedores a navegar en negocios complejos y cerrar ventas. Para complicar las cosas un poco más, 35% resintió el tiempo que se les quitaba de vender para realizar lo que ellos consideraban “ingreso de datos”. Por lo tanto, es seguro decir que mientras los CRMs han funcionado bien en los frentes de manejo de contactos y administración de cuentas, no son percibidos por los vendedores como algo que realmente les ayuda a cerrar negocios.
Junte todo esto y, ¿qué significa esto para la precisión de los pronósticos? Teniendo en cuenta que los vendedores no invierten en el sistema ni tampoco reciben sus retornos, es lógico pensar que su atención a la integridad de los datos va a reflejar esta situación. La mayoría de los profesionales de ventas, más del 52%, indicó que ellos continúan usando el método tradicional para hacer sus pronósticos, esto es, una mezcla homogénea de datos objetivos y opiniones subjetivas para poder estimar fechas de cierre y la cantidad final de ingresos. Menos de 27% estaban confiados de tener una metodología precisa para estimar las etapas del pipeline, fechas de cierre e ingresos. En otras palabras, cerca de tres cuartas partes de nuestro grupo de profesionales de ventas senior indicaron que sus pronósticos y pipeline están construidos usando métodos poco confiables.
Considere por un momento las condiciones de mercado en que todos operamos actualmente y pregúntese – sin importar que usted sea contribuidor individual, gerente de ventas o ejecutivo, ¿puede usted darse el lujo de seguir operando con algo que esencialmente son conjeturas educadas como su guía? Después de todo, no importa que tan bien educada pueda ser una conjetura, al fin y al cabo sigue siendo una conjetura. Usted no será capaz de manejar exitosamente su portafolio de negocios u operar el negocio mismo si es que usted tiene que hacer ajustes de acuerdo a las cambiantes condiciones del mercado, a los pipelines que fluctúan rápidamente y al mismo tiempo mantener a raya los gastos de su negocio simplemente para mantenerse a flote. Algo tiene que ceder, y ese algo es finalmente invertir tiempo y energía en:
- un proceso de ventas que mapee su vertical de negocios y cómo usted ataca el mercado
- habilidades de ventas probadas que le permiten desarrollar negocios de forma habilidosa que asegurará mayor predictibilidad y velocidad en su pipeline
- un sistema basado en tecnología que saca de la ecuación la subjetividad y las conjeturas y entrega datos confiables de pronósticos y pipeline para operar efectivamente el negocio
- un mecanismo que está integrado a las prácticas de trabajo cotidianas de los vendedores que permite coaching y colaboración entre vendedores y gerentes para cerrar más ventas, más rápidamente
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Cómo convertir vendedores en creadores de valor
El experto en ventas, Neil Rackham, explica cómo los
Representantes de Ventas pueden crear valor para sus clientes entregando
información competitiva y soluciones personalizadas.
A medida que los clientes demandan creciente valor de
sus proveedores, la creación de ese valor en los productos se hace cada vez más
importante y desafiante para las fuerzas de ventas. Cómo transformar vendedores
en creadores de valor es el mayor reto que enfrentan los proveedores de hoy,
dice el reconocido maestro de las ventas Neil Rackham. El profesor de la venta
profesional y autor de SPIN® Selling,
dice que mientras más se diferencia un producto, más fácil es venderlo. Pero
gracias a las poderosas fuerzas del mercado, tales como el aumento en la
competencia global, clientes más demandantes y más rápidos tiempos de llegada
al mercado, sin importar la industria, los productos y servicios se están
haciendo cada vez menos únicos.
Se trata de una tendencia importante y que es
verdadera a nivel global, dice Rackham, y afecta enormemente la forma en que
vendemos. El antiguo modelo de negocios supone que usted es un “10” en la
escala de unicidad, pero en los mercados de hoy, antes de que incluso usted
salga a vender su trampa para ratones, alguien ya está haciendo algo que es
esencialmente lo mismo. Ofrecer solamente otra trampa para ratones en el
siempre creciente mar de opciones no entrega valor suficientemente claro para
hacer negocios, dice Rackham. Entonces, los vendedores deben crear valor extra
para sus compañías; deben convertirse en creadores de valor, no solamente ser
comunicadores de valor.
Pero los clientes están cambiando, él dice. Está
siendo cada vez más difícil tratar con ellos: tratan a todos los productos como
si fueran commodities, demandan más pericia y soporte de sus proveedores y usan
nuevas técnicas de compras para forzar un mayor valor. Por sobre todo, dice
Rackham, los mercados están dominados por grandes compradores que son más
poderosos y negocian más agresivamente, e incluso clientes individuales están
demandando una mayor proporción del valor que el que sus proveedores crean; y
las relaciones que parecían protegidas y cerradas están siendo cuestionadas y
están bajo amenaza, subraya.
Rackham dice que el valor, generalmente definido como
beneficios menos costo, es una percepción que los clientes tienen y que no es
necesariamente intrínseca a un producto dado.
Entonces las compañías deben enfocarse en lo que ellos pueden hacer durante una
visita de ventas que será tan valioso para los clientes que ellos estarán
dispuestos a pagar por aquella visita. Pero, ¿la industria farmacéutica ha
hecho alguna vez este tipo de visita de ventas? En un estudio realizado sobre
1,100 compradores a través de diferentes industrias, mas del 80% de ellos
dijeron que habían experimentado una visita de ventas tan valiosa que habrían
estado dispuestos a pagar por ella. Pero casi todos también dijeron que esto no
pasa con suficiente frecuencia.
Una buena historia acerca del producto definitivamente
no fue suficiente, dijeron los que respondieron. De hecho, ese fue el hecho #1
mencionado como detractor del valor en
una visita. La principal queja de los clientes fue en contra del “discurso de
producto”, dice Rackham. Por lo tanto hay un valor negativo en ser un “folleto
parlante”; y esto simplemente no era cierto antes de que Internet hiciera la
información de productos tan fácilmente disponible cada vez que se la requiera.
Sin embargo hay otro tipo de información que es
altamente valorada por los clientes. Rackham dice que los vendedores que pueden
proporcionar información requerida, como tendencias de negocios e industria,
así como información de la competencia pueden crear valor para sus clientes.
Ser un abogado del cliente, o un conducto hacia el resto de la compañía también
es valioso. Pero la resolución de problemas y la adecuación de soluciones es la
forma más alta de crear valor para los clientes, él dice.
Las compañías y sus vendedores deben reconocer, sin
embargo, que hay esencialmente dos tipos de clientes, explica Rackham. Algunos
compran casi exclusivamente por precio. ¿Es fácil hacer negocios con usted y
además es barato? Estos clientes son los llamados transaccionales. Los otros,
los clientes consultivos, valoran la pericia y las capacidades de resolver
problemas que tienen las compañías proveedoras. Ellos buscan productos hechos a
medida y vendedores que crean valor más allá de los atributos básicos de un
producto dado.
Esta división en el tipo de clientes se ha convertido
en el cambio #1 en ventas en los últimos 5 a 10 años, dice Rackham. Y las
organizaciones están desarrollando respuestas diferentes para estos clientes
diferentes. Hace cinco años, la mayoría de los clientes estaban satisfechos con
un poco de consejería, ayuda y servicio, mientras que los proveedores obtenían
márgenes levemente mejores. Pero hoy, los clientes desean soluciones baratas y
convenientes, sin ningún extra; o la pericia para resolver problemas y crear
soluciones a la medida, algo por lo que ellos están dispuestos a pagar un
sobreprecio.
Rackham dice
que solía haber un punto ideal entre los dos tipos de clientes, donde la
mayoría de ellos podían ser encontrados. Pero la separación entre los tipos de
clientes ha crecido, dice, y ese punto ideal ha desaparecido. Entonces, si su
esfuerzo de ventas se invierte ahí, usted fracasa, dice. Usted será incapaz de
competir transaccionalmente y ofrecer demasiado poco, muy tarde para ganar el
negocio consultivo. Y usted comprueba esto cuando dice que los clientes están
tratando sus productos más como commodities, mientras demandan más pericia y
soporte que nunca.
Entonces,
¿puede la misma fuerza de ventas atender a ambos tipos de clientes? Rackham no
lo cree, por dos razones. Desde una perspectiva económica, dice, cualquier
vendedor con el suficiente talento para hacer ventas consultivas es demasiado
costoso para usarlo en oportunidades transaccionales donde los clientes no
necesitan ni están dispuestos a pagar por talento de ventas y servicio de alto
nivel. Tampoco funciona sicológicamente, dice Rackham: cuando los vendedores
tienen ambos tipos de compradores a quien vender, siempre ponen demasiada
atención al negocio transaccional, de bajo margen, a expensas de los mayores
márgenes de las oportunidades consultivas.
Los grandes
clientes pueden ser muy transaccionales y demandarán concesiones de precio
significativas, dice Rackham. Es mas probable que los clientes de tamaño medio
o pequeño necesiten ayuda consultiva y generalmente están más dispuestos a pagar
mejores márgenes por ella. Aun así, la mayoría de las fuerzas de ventas, él
dice, aún organizan y segmentan a sus clientes con base en el tamaño.
Particularmente
con el costo de las visitas de ventas habiéndose duplicado en los últimos cinco
años, Rackham advierte que las organizaciones de ventas deben invertir sus
recursos donde puedan crear el mayor valor para el cliente. Y la industria
farmacéutica tiene algunas crudas realidades que enfrentar, dice: Ninguna otra
industria puede permitirse el lujo de invertir tanto para obtener tan poco
tiempo cara-a-cara. El costo por minuto del tiempo cara-a-cara en la industria
farmacéutica es casi el doble que el promedio de ese mismo tiempo en las ventas
B2B. Y los clientes en todos los mercados se están volviendo cada vez mas
impacientes con los folletos parlantes. Pero mis colegas que entienden el
negocio farmacéutico estiman que al menos 40% de esa fuerza de ventas promedio
está compuesta por folletos parlantes.
La industria
farmacéutica se debe preguntar si su actual modelo de ventas es sostenible,
dice Rackham. El aconseja a la industria considerar seriamente la creación de
valor. Como transformar a sus vendedores en creadores de valor es el tema más
crucial y urgente, y continúa: La pregunta de si por qué los clientes pagarían
por una visita de ventas es algo que ustedes van a tener que impulsar en sus
fuerzas de ventas. La única forma en que van a ser capaces de enfrentar un
modelo de un costo tan alto es si se están haciendo suficientes cosas buenas
que son percibidas como suficientemente valiosas por los clientes como para
justificarlas. Entonces hágase implacablemente esta pregunta acerca de sus
fuerzas de ventas; y si sus vendedores no tienen una respuesta, entonces ellos
son solamente folletos parlantes y como vendedores probablemente ya estén
muertos… y usted también.
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jueves, 17 de mayo de 2012
Neil Rackham: Diez Lecciones de Vida
La edición de Octubre de 2006 de Success
Magazine publicó un articulo de una página que describe las diez lecciones
aprendidas por Neil Rackham, autor del best seller, SPIN® Selling. Estas son 10
de sus más valiosas lecciones:
1. Genere Confianza – “Vender se basa en la confianza. Los clientes solamente confían en vendedores que poseen tres atributos clave: Sinceridad, Interés y Competencia; confían en personas que son honestas y rectas. Ellos deben saber de que están hablando; y deben preocuparse acerca de la otra persona y de sus necesidades”.
2. No hable demasiado – “Los vendedores más exitosos hablan mucho menos que sus clientes. La mayoría de nosotros usamos más espacio de aire del que necesitamos. Racione el tiempo en que usted habla”.
3. Haga Preguntas – “Muchas preguntas. Vivimos en una era donde entender es más importante que persuadir. Formular el tipo adecuado de preguntas le puede ayudar a entender a la otra persona y su realidad”.
4. Las Razones No Siempre Persuaden – “Las personas menos efectivas sienten que sus argumentos siempre son los correctos. No piensan que acumular razones y lógica necesariamente persuadirá a alguien. Las personas compran con base en emociones y respaldan su decisión con lógica”.
5. Sea Persistente – “Una cosa que encontré una y otra vez fue que los mejores vendedores son aquellos que no se rinden. Si no les regresan la llamada, ellos lo intentaran nuevamente. La mayoría de las personas no son lo suficientemente persistentes. Sea persistente pero no se convierta en una peste”.
6. Ayude a las Personas a Responder sus Propias Preguntas – “Esto puede parecer extraño, pero generalmente es la mejor forma de resolver un problema”.
7. Enfóquese en la persona, NO en el Producto – “El entusiasmo es un arma de doble filo. Usted pensaría que los vendedores más entusiastas son los más exitosos, pero también están demasiado involucrados con sus productos. Céntrese en sus clientes, no en sus productos”.
8. Prepárese – “Los estudios muestran repetidamente que los mejores vendedores invierten la mayoría de su tiempo en preparación y planeación. La planeación es crucial; pero el plan tiene que ser flexible. Planee cuidadosamente pero esté preparado para desarmar su plan; usted tiene que tener espacio para moverse si es que fuera necesario”.
9. Manténgase Aprendiendo – “Los buenos vendedores aprenden de cada visita, de cada interacción. Entienda que para tener éxito en ventas usted tiene que estar siempre aprendiendo”.
10. Sea Creativo – “Hoy, más que nunca, creatividad y solución de problemas son los elementos más importantes para alcanzar el éxito. Usted tiene que ser capaz de alterar las ‘respuestas estándar’ cuando sea necesario. Los vendedores están vendiendo más que productos y servicios; están satisfaciendo las necesidades de sus clientes”.
1. Genere Confianza – “Vender se basa en la confianza. Los clientes solamente confían en vendedores que poseen tres atributos clave: Sinceridad, Interés y Competencia; confían en personas que son honestas y rectas. Ellos deben saber de que están hablando; y deben preocuparse acerca de la otra persona y de sus necesidades”.
2. No hable demasiado – “Los vendedores más exitosos hablan mucho menos que sus clientes. La mayoría de nosotros usamos más espacio de aire del que necesitamos. Racione el tiempo en que usted habla”.
3. Haga Preguntas – “Muchas preguntas. Vivimos en una era donde entender es más importante que persuadir. Formular el tipo adecuado de preguntas le puede ayudar a entender a la otra persona y su realidad”.
4. Las Razones No Siempre Persuaden – “Las personas menos efectivas sienten que sus argumentos siempre son los correctos. No piensan que acumular razones y lógica necesariamente persuadirá a alguien. Las personas compran con base en emociones y respaldan su decisión con lógica”.
5. Sea Persistente – “Una cosa que encontré una y otra vez fue que los mejores vendedores son aquellos que no se rinden. Si no les regresan la llamada, ellos lo intentaran nuevamente. La mayoría de las personas no son lo suficientemente persistentes. Sea persistente pero no se convierta en una peste”.
6. Ayude a las Personas a Responder sus Propias Preguntas – “Esto puede parecer extraño, pero generalmente es la mejor forma de resolver un problema”.
7. Enfóquese en la persona, NO en el Producto – “El entusiasmo es un arma de doble filo. Usted pensaría que los vendedores más entusiastas son los más exitosos, pero también están demasiado involucrados con sus productos. Céntrese en sus clientes, no en sus productos”.
8. Prepárese – “Los estudios muestran repetidamente que los mejores vendedores invierten la mayoría de su tiempo en preparación y planeación. La planeación es crucial; pero el plan tiene que ser flexible. Planee cuidadosamente pero esté preparado para desarmar su plan; usted tiene que tener espacio para moverse si es que fuera necesario”.
9. Manténgase Aprendiendo – “Los buenos vendedores aprenden de cada visita, de cada interacción. Entienda que para tener éxito en ventas usted tiene que estar siempre aprendiendo”.
10. Sea Creativo – “Hoy, más que nunca, creatividad y solución de problemas son los elementos más importantes para alcanzar el éxito. Usted tiene que ser capaz de alterar las ‘respuestas estándar’ cuando sea necesario. Los vendedores están vendiendo más que productos y servicios; están satisfaciendo las necesidades de sus clientes”.
jueves, 3 de febrero de 2011
Los profesionales de ventas deben adoptar el CRM Social — o arriesgarse a desaparecer
Por John Golden (CEO y Presidente de Huthwaite, Inc.)
Hace un tiempo había cierta simetría en el flujo de información entre comprador y vendedor. Había, si usted quiere, pasos de baile que eran intrínsecamente entendidos y aceptados por ambas partes. Esta simetría se mantuvo, incluso durante los ciclos transformadores de negocios, tales como el período de las “punto com”. Seguro, el correo electrónico y otras capacidades movidas por la tecnología permitieron nuevas formas para hacer posible esta interacción, pero no consiguieron romper el equilibrio de este antiguo proceso. La llegada, sin embargo, de los medios sociales, con su democratización del flujo de la información y la “desintermediación” de los mensajeros, ha introducido una asimetría que se está haciendo verdaderamente destructiva.
Una estrategia de CRM Social, sin embargo, sólo tendrá éxito si hay un compromiso de la organización para alinear la probada fortaleza de las habilidades de ventas consultivas reales con las nuevas formas en las que los clientes deciden recibir y generar información. Esto no se trata de intentar poner en orden el caos; es más bien reconocer que con cualquier ciclo evolutivo de negocios existe la necesidad de identificar qué ha tenido un impacto duradero y lo continuará teniendo (como las habilidades de venta consultiva), qué parece que tendrá impacto a futuro, y qué parece seguir la trayectoria de una estrella fugaz.
Hace un tiempo había cierta simetría en el flujo de información entre comprador y vendedor. Había, si usted quiere, pasos de baile que eran intrínsecamente entendidos y aceptados por ambas partes. Esta simetría se mantuvo, incluso durante los ciclos transformadores de negocios, tales como el período de las “punto com”. Seguro, el correo electrónico y otras capacidades movidas por la tecnología permitieron nuevas formas para hacer posible esta interacción, pero no consiguieron romper el equilibrio de este antiguo proceso. La llegada, sin embargo, de los medios sociales, con su democratización del flujo de la información y la “desintermediación” de los mensajeros, ha introducido una asimetría que se está haciendo verdaderamente destructiva.
Entonces muchos desarrolladores de internet se han insertado ellos mismos en la relación comprador-vendedor o han, a sabiendas o no, han aceptado que si usted desea representarla visualmente, usted estaría mejor dándole un lápiz de color y un pedazo de papel grande a un niño de tres años que usando diagramas de flujo de procesos en Visio. Los garabatos aparentemente aleatorios, y las vueltas y círculos que se traslapan, típicos de un dibujo infantil, se parecen mucho más a la forma en que hemos comenzado a usar la creciente cantidad de herramientas de información a nuestra disposición. En la actualidad, la interacción típica entre comprador y vendedor puede incluir o ser informada por cualquier combinación de interacciones cara-a-cara, telefónica, correo electrónico, sitios profesionales de creación de redes, sitios de revisiones por terceros, “tweets”, alertas Google, sitios de intercambio de información como jigsaw.com y una cantidad de otras herramientas del universo siempre en expansión conformado por Internet y CRM.
Si bien yo me refería anteriormente a esta asimetría como un subproducto de la democratización del flujo de información, existe el peligro real de que pueda tornarse algo anárquica y caótica y de hecho elimine el valor que el vendedor como consejero de confianza puede brindar a la relación vendedor-cliente. Esto, por supuesto, significa que es responsabilidad del vendedor asegurarse de que entrega valor real a la ecuación y que lo hace de forma tal que acepta el hecho de que el cliente tiene muchas y variadas formas de obtener información y evaluar lo que está comprando. En el fondo, el vendedor debe respetar que el cliente, en gran medida, es dueño de la conversación y dictará dónde y cuándo ocurre y, de hecho, cuándo el vendedor debe formar parte de ella e, igualmente importante, cuándo no. En otras palabras, puede haber partes del proceso de ventas de dónde el vendedor es completamente eliminado, tal como cuando un cliente, desconocido para el vendedor, usa LinkedIn para hacer sus investigaciones.
Así, como siempre, las opciones se reducen a ignorar esta creciente realidad, lanzarse de cabeza a ella y despreocupadamente adoptar todos los medios sociales y herramientas de CRM, o adoptar un enfoque considerado y estratégico, un enfoque que abarca el concepto de CRM Social.
lunes, 18 de octubre de 2010
Para pronosticar ventas con precisión, cambie su estrategia de ventas
publicado en Sales and Marketing Management Magazine – 5 de Abril de 2005
por Heather Baldwin
¿Le suena familiar? Queda una semana para el cierre del tercer trimestre y usted está batallando para obtener los resultados que pronosticó. “¡No podemos decir que no llegamos!” dice su Director. O qué tal la otra cara de esa conversación, cuando su Director comenta: “¡Wow! Estamos muy por encima de lo que pensábamos que haríamos en este período. Me gustan este tipo de sorpresas”. En realidad, este tipo de sorpresas no deberían ocurrir si hay un buen pronóstico.
En el Reporte Especial de Huthwaite, “Pronósticos Racionales: La convergencia entre habilidades, estrategia y manejo del pipeline”, Tom Snyder, vicepresidente de desarrollo de negocios, puntualiza que los pronósticos imprecisos, si bien son comunes, son innecesarios y “un síntoma de un problema más pernicioso: no incorporar el punto de vista de los clientes en el desarrollo e implantación de la estrategia de ventas”.
En otras palabras, el mal pronóstico no es el problema en sí. El problema real es una estrategia de ventas enfocada en el vendedor. Muy a menudo, dice Snyder, los vendedores piensan que actividades tales como hacer presentaciones o enviar propuestas constituyen una estrategia de ventas. Seguro, estas actividades son importantes para hacer una venta, pero pierden las perspectivas de los clientes, contribuyendo así a malos pronósticos. Después de todo, usted podría estar “marcando como completadas” todas las primeras etapas de su ‘pipeline’ pero sus clientes podrían estar en las últimas etapas de sus procesos de compra. Si usted no considera esa disparidad, su pronóstico estará errado.
“Las herramientas efectivas para el ‘pipeline’ son representaciones de dos aspectos de cada venta: los eventos que el vendedor ha llevado a cabo o completado, en comparación con los compromisos incrementales del cliente hacia la decisión de compra”, dice Snyder. “Alinear estos dos puntos de vista permite a los vendedores desarrollar rápidamente una estrategia de ventas orientada a eventos que se enfoca sobre los hitos en el ‘pipeline’ que más necesitan ser trabajados”.
Para determinar donde se encuentran los compradores dentro de su ciclo de decisión, considere los resultados de la Investigación de más de 12 años que Huthwaite realizó sobre las conductas de los compradores. Se determinó que los compradores en las ventas complejas se mueven a través de un grupo de cuatro etapas predecibles a medida que toman o reafirman una decisión de compra:
1. Reconocimiento de Necesidades – cuando los clientes definen un problema en términos de cómo se verá una solución exitosa
2. Evaluación de Opciones – cuando los clientes diferencian entre los diferentes proveedores
3. Resolución de Preocupaciones – cuando los clientes evalúan las consecuencias de continuar con una decisión tentativa
4. Cambios a través del Tiempo – cuando se toma una decisión, los clientes se mueven hacia esta etapa cuando se sienten incómodos con la situación que viven en ese momento
El desarrollo de una estrategia de ventas efectiva, dice Snyder, requiere que los vendedores demuestren tres habilidades para este ciclo de compra:
1. la capacidad de reconocer dónde se encuentran los clientes en su ciclo de decisión en cualquier momento en particular.
2. la capacidad para ejecutar las habilidades específicas que crean valor para los clientes en cada etapa, y
3. la capacidad para mover a los clientes tanto hacia delante como hacia atrás en su ciclo de decisión.
Una vez que usted consigue estas habilidades y desarrolla una estrategia efectiva, el resultado debe ser un pronóstico preciso.
“Los pronósticos precisos son compañeros naturales de una estrategia de ventas impulsada por clientes que es efectivamente ejecutada”, concluye Snyder. “Con las habilidades para incorporar el punto de vista del cliente en la estrategia de ventas, los pronósticos precisos son el subproducto natural de una buena herramienta para el ‘pipeline’ de ventas”.
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