Por qué decir las cosas no funciona: La Neurociencia del Cambio—Primera Parte

Una explicación científica de la resistencia al cambio, por Jaime Danielson

Finalmente usted obtiene esos 5 minutos con la Dra. Sánchez; a medida que usted habla de su producto, ella se ve como si estuviera en cualquier parte menos escuchándolo a usted. Usted está haciendo lo que se conversó en la reunión semestral de planeación de ventas, el producto tiene algunos beneficios que lo distinguen de sus competidores, y su aliento huele a menta fresca. Entonces, ¿Qué salió mal? La culpable es la ciencia. Bueno, de hecho quien tiene la culpa es el cerebro, y la ciencia revela la estrategia que usted puede usar para superar este obstáculo.

Cuando usted le dice a la Dra. Sánchez todo sobre su producto, usted está—al nivel más básico—pidiéndole a ella que haga un cambio. Usted le está diciendo que cambie de “Oldazol”, el cual ha prescrito exitosamente por dos años, a “Newazol”, el último producto desarrollado por su compañía. Usted ha escuchado el cliché de que el cambio es difícil, por lo que espera algo de resistencia por parte de la doctora. Pero el cliché no explica satisfactoriamente por qué ella se veía tan incómoda mientras usted, parado frente a ella, le hablaba de su producto.

La neurociencia ofrece una explicación más satisfactoria. Estudios y análisis avanzados del cerebro han probado que el cambio “provoca sensaciones de malestar físico”. En otras palabras, “el cambio es doloroso”. El cambio activa la corteza prefrontal del cerebro, un área de trabajo de alta energía donde la nueva información es comparada con la información ya existente. El pensamiento en la corteza prefrontal requiere de mucho esfuerzo, en oposición al pensamiento en los ganglios basales. Los ganglios basales conforman el centro de los hábitos en el cerebro, donde las tareas rutinarias son procesadas sin gastar mucha energía. Los humanos estamos programados para querer operar en los ganglios basales debido a que se requiere mucho menos esfuerzo para pensar ahí. Y, como la Dra. Sánchez, estaremos predispuestos a evitar el cambio porque esto amenaza con sacar nuestro proceso de  pensamiento de los ganglios basales y ponerlo en la corteza prefrontal.

Los cerebros humanos también están programados para evitar errores. En términos neurocientificos, los errores son “diferencias percibidas entre la expectativa y la realidad”. Cambiar un hábito que ha sido integrado en los circuitos neuronales de los ganglios basales será percibido como un error. Y éste pondrá a funcionar el centro del pánico en el cerebro—la amígdala. La amígdala es una de  las partes más antiguas del cerebro; está asociada con el pensamiento de bajo nivel, o instintos animales. La amígdala percibe las amenazas y produce una respuesta de distanciamiento. Cuando la amígdala esta activa, no puede ocurrir ningún pensamiento de alto nivel (intelectual); entonces, cuando usted le dice a la Dra. Sánchez que se cambie a Newazol, su cerebro percibe un error, y cuando ella se da cuenta que cambiar un medicamento puede llevar a cambios adicionales en cosas como tasas de reembolso de seguros médicos y regímenes de dosificación, su cerebro percibe aun más errores.  Su amígdala cobra vida, sus instintos toman el control y ella sólo desea alejarse de usted y su incómoda idea.^{1, 2, 3}

Si la Dra. Sánchez, como el resto de nosotros, está construida para desear alejarse del dolor causado por el cambio, ¿cómo podría usted alguna vez vender Newazol? Existe una manera, y la examinaremos cuando profundicemos en la neurociencia del cambio en nuestro próximo Blog.

Fuentes:

(1) Goleman, D. – Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York, NY: Bantam Books; 1995.

(2) Rock D., Schwartz J. – The neuroscience of leadership. Strategy + Business. Booz & Company. 2006; 43: 1-8

(3) Taylor, S.E.; Eisenberger, N.I.; Saxbe, D.; Leman, B.J.; Lieberman, M.D. – Neural responses to emotional stimuli are associated with childhood family stress. Biological Psychiatry. Society of Biological Psychiatry. 2006; 60: 296-301.

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Cómo Crear Valor Continuo para Sus Clientes

por Neil Rackham, fundador de Huthwaite

¿Desea aumentar su participación de mercado? ¿Quiere mejorar sus ingresos por cuenta? ¿Ansía desarrollar referencias? Por supuesto, ¿que organización no quisiera todo esto? Construir un plan estratégico y táctico para retener y cultivar sus clientes existentes hará estas tres cosas; pero diseñar un plan, que sirva para todos sus cliente no conseguirá ninguna de ellas.

¿Están sus actividades de retención de clientes cuidadosamente segmentadas tanto por rentabilidad como por tipo de comprador? En su pionera investigación, Rackham argumentó que hay tres tipos principales de compradores:

1. Compradores de valor intrínseco: el valor es únicamente intrínseco al producto, ellos entienden de antemano qué están comprando y cómo usarlo, la fuerza de ventas no agrega y crea nada. Uno de los compradores de valor intrínseco mas conocidos es Wal-Mart. Estos son los llamados clientes “Transaccionales”.

2. Compradores de valor extrínseco: el valor no está tanto en el producto, sino que principalmente en cómo se usa. Estos clientes valoran la ayuda y el consejo. Estos son los llamados clientes “Consultivos”.

3. Compradores de valor estratégico: demandan un extraordinario nivel de oferta de valor, el producto o la consultoría es insuficiente, están buscando apalancar todas las competencias cruciales de sus socios de negocios, y transformarán su propia organización y estrategias para aprovechar al máximo el valor estratégico de la relación de negocios. Estos son los llamados clientes “Empresa”.

La organización de ventas exitosa venderá de forma diferente a cada tipo de comprador, creando valor real en el proceso de venta por si mismo. La organización completa que es exitosa manejará de forma diferente la relación con cada tipo de comprador, creando de esta forma valor continuo para sus clientes.

Piense en el cliente de valor intrínseco más rentable que usted tenga. Ahora piense en su cliente de valor estratégico más rentable que tenga. Estos son sus dos extremos. Dado que el valor que compraron fue dramáticamente diferente, es altamente probable que lo que ellos continúen valorando será también dramáticamente diferente. Por lo tanto, si sus actividades de retención de clientes se ven iguales para ambos tipos de clientes, usted tiene un problema fundamental; ellos no valoran las mismas cosas.

Por ejemplo, ofrecer permanentemente “pepitas” de consultoría a un comprador de valor intrínseco es más probable que desarrolle irritación en vez de retención. De la misma forma, enviar semanalmente catálogos de productos sin explicación ni soporte  a un comprador de valor extrínseco sugiere que usted no los entiende como cliente.

La continuidad es la clave. Después de todo, lo que ellos valoran no es una sorpresa; usted conoce el valor que usted vende y que ellos compran. Usted sabe sus necesidades y percepciones; ahora usted sólo tiene que incluirlos a través de cada punto de contacto en su organización. El enfoque en el cliente por tipo de comprador tiene que hacerse un hábito.

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Sacando a la luz los problemas del pipeline

Administración del pipeline, velocidad y precisión se han convertido en un importante foco de atención a medida que las organizaciones se concentran en lo fundamental de la operación del negocio en un mercado desafiante. Este renovado enfoque ha rápidamente destacado problemas que de alguna forma estaban escondidos por los mercados en auge de hace algunos años, problemas que los sistemas CRM se suponía que resolvían.

Huthwaite preguntó a más de 330 profesionales de ventas senior acerca de sus perspectivas sobre pipelines en general, así como el papel que desempeñan los CRMs. Los hallazgos confirman que Huthwaite ha descubierto a través de su extensa  investigación y de sus interacciones con negocios a través de múltiples verticales en todo el mundo.

Cuando se les pidió que identificaran la causa principal de la frustración con los pronósticos en su organización, más del 44% identificó oportunidades estancadas, mientras que otro 34% identificó calendarios no realistas (i.e. fechas de cierre demasiado agresivas). Ambas causas tienen importantes impactos sobre la precisión de los pronósticos y la velocidad del pipeline y sus causas subyacentes pueden estar directamente relacionadas con una cantidad de factores que incluyen:

• Cualificación insuficiente o inefectiva de la oportunidad en las etapas tempranas del ciclo de ventas
• Desalineación con el cliente debido al entendimiento superficial de sus necesidades y criterios de decisión
• Proponer soluciones demasiado temprano en el ciclo de ventas
• No identificar en que fase del Ciclo de Compras™ se encuentra el cliente y como consecuencia, adoptar estrategias incorrectas
• Tomar atajos en el proceso de ventas y hacer suposiciones

El antídoto para las oportunidades estancadas es relativamente sencillo. La investigación de Huthwaite muestra que las organizaciones de ventas de clase mundial se enfocan en cerca del doble en el inicio del pipeline donde el embudo es ancho y las oportunidades para crear valor son numerosas.

Al concentrarse en las oportunidades que están en etapas tempranas usted puede identificar rápidamente las oportunidades donde usted está en mejor posición para ganarlas y donde usted debe desplegar sus recursos – esto tendrá un gran efecto en cadena para la velocidad y precisión del pipeline mas tarde.  Una buena administración del pipeline y de los pronósticos en primer lugar descansa en indicadores a futuro (leading indicators) – este tipo de indicadores se encuentran en las etapas tempranas del ciclo de ventas mediante un buen análisis y cuestionamiento del cliente.

Las personas generalmente piensan en pipelines como un puñado de actividades entrelazadas y demarcadas con el propósito de crear algún nivel de progreso hacia la meta de realmente alcanzar la venta. De hecho, debiera ser una serie de estrategias que son refinadas y modificadas de acuerdo con las circunstancias de los clientes que se van revelando durante un proceso de ventas ejecutado apropiadamente. En otras palabras, las actividades en y por si mismas no son lo que cuenta – son las actividades que son impulsadas por la estrategia las que cuentan. Es aquí donde el coaching de ventas es crítico y esto nos lleva a la siguiente pregunta que planteamos a nuestros profesionales de ventas senior.

Cuando se les preguntó donde sus Gerentes de Ventas estaban invirtiendo la mayoría de su tiempo, 39% indicó que estaban enfocados en oportunidades en sus últimas etapas, tratando de obtener claridad sobre fechas de cierre; mientras que otro 34% dijo que invertían su tiempo persiguiendo a sus vendedores para actualizar los números en el sistema CRM. Menos de un tercio de ellos dijo que sus gerentes de ventas invertían la mayoría de su tiempo dándoles coaching en torno a las oportunidades que estaban en sus etapas tempranas. Considere el hecho de que nuestra investigación muestra que la gerencia de ventas de clase mundial se enfoca en casi el doble sobre las oportunidades en etapas tempranas, y usted puede ver claramente el problema. Si su gerencia de ventas está enfocada en perseguir números precisos o en ayudar con los términos y condiciones de las últimas etapas, entonces no está ayudando a los vendedores a seleccionar las oportunidades adecuadas para perseguir, o ayudando a revelar problemas no previstos por los clientes o entregando soluciones no anticipadas. En suma, no está enfocada donde puede ayudar a crear valor real para los clientes.

Ahora bien, como se mencionó anteriormente, se suponía que los sistemas CRM creaban mayores eficiencias y ayudaba a vendedores y gerentes de ventas a usar su tiempo de manera más efectiva. Desafortunadamente la realidad ha resultado ser muy diferente. Mientras que el 44% de los profesionales de ventas senior sintieron que sus CRM era un buen depósito para registrar información de cuentas y contactos, sólo 13% de ellos sintió que era una herramienta valiosa que ayudaba a los vendedores a navegar en negocios complejos y cerrar ventas. Para complicar las cosas un poco más, 35% resintió el tiempo que se les quitaba de vender para realizar lo que ellos consideraban “ingreso de datos”. Por lo tanto, es seguro decir que mientras los CRMs han funcionado bien en los frentes de manejo de contactos y administración de cuentas, no son percibidos por los vendedores como algo que realmente les ayuda a cerrar negocios.

Junte todo esto y, ¿qué significa esto para la precisión de los pronósticos? Teniendo en cuenta que los vendedores no invierten en el sistema ni tampoco reciben sus retornos, es lógico pensar que su atención a la integridad de los datos va a reflejar esta situación. La mayoría de los profesionales de ventas, más del 52%, indicó que ellos continúan usando el método tradicional para hacer sus pronósticos, esto es, una mezcla homogénea de datos objetivos y opiniones subjetivas para poder estimar fechas de cierre y la cantidad final de ingresos. Menos de 27% estaban confiados  de tener una metodología precisa para estimar las etapas del pipeline, fechas de cierre e ingresos. En otras palabras, cerca de tres cuartas partes de nuestro grupo de profesionales de ventas senior indicaron que sus pronósticos y pipeline están construidos usando métodos poco confiables.

Considere por un momento las condiciones de mercado en que todos operamos actualmente y pregúntese – sin importar que usted sea contribuidor individual, gerente de ventas o ejecutivo, ¿puede usted darse el lujo de seguir operando con algo que esencialmente son conjeturas educadas como su guía? Después de todo, no importa que tan bien educada pueda ser una conjetura, al fin y al cabo sigue siendo una conjetura. Usted no será capaz de manejar exitosamente su portafolio de negocios u operar el negocio mismo si es que usted tiene que hacer ajustes de acuerdo a las cambiantes condiciones del mercado, a los pipelines que fluctúan rápidamente y al mismo tiempo mantener a raya los gastos de su negocio simplemente para mantenerse a flote. Algo tiene que ceder, y ese algo es finalmente invertir tiempo y energía en:

• un proceso de ventas que mapee su vertical de negocios y cómo usted ataca el mercado
• habilidades de ventas probadas que le permiten desarrollar negocios de forma habilidosa que asegurará mayor predictibilidad y velocidad en su pipeline
• un sistema basado en tecnología que saca de la ecuación la subjetividad y las conjeturas y entrega datos confiables de pronósticos y pipeline para operar efectivamente el negocio
• un mecanismo que está integrado a las prácticas de trabajo cotidianas de los vendedores que permite coaching y colaboración entre vendedores y gerentes para cerrar más ventas, más rápidamente

Si usted puede combinar estos cuatro componentes, entonces no solamente habrá sacado a la luz el problema, sino que también lo habrá abordado y se habrá dado a usted mismo una ventaja competitiva real.

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Cómo convertir vendedores en creadores de valor

El experto en ventas, Neil Rackham, explica cómo los Representantes de Ventas pueden crear valor para sus clientes entregando información competitiva y soluciones personalizadas.

A medida que los clientes demandan creciente valor de sus proveedores, la creación de ese valor en los productos se hace cada vez más importante y desafiante para las fuerzas de ventas. Cómo transformar vendedores en creadores de valor es el mayor reto que enfrentan los proveedores de hoy, dice el reconocido maestro de las ventas Neil Rackham. El profesor de la venta profesional  y autor de SPIN® Selling, dice que mientras más se diferencia un producto, más fácil es venderlo. Pero gracias a las poderosas fuerzas del mercado, tales como el aumento en la competencia global, clientes más demandantes y más rápidos tiempos de llegada al mercado, sin importar la industria, los productos y servicios se están haciendo cada vez menos únicos.

Se trata de una tendencia importante y que es verdadera a nivel global, dice Rackham, y afecta enormemente la forma en que vendemos. El antiguo modelo de negocios supone que usted es un “10” en la escala de unicidad, pero en los mercados de hoy, antes de que incluso usted salga a vender su trampa para ratones, alguien ya está haciendo algo que es esencialmente lo mismo. Ofrecer solamente otra trampa para ratones en el siempre creciente mar de opciones no entrega valor suficientemente claro para hacer negocios, dice Rackham. Entonces, los vendedores deben crear valor extra para sus compañías; deben convertirse en creadores de valor, no solamente ser comunicadores de valor.

Pero los clientes están cambiando, él dice. Está siendo cada vez más difícil tratar con ellos: tratan a todos los productos como si fueran commodities, demandan más pericia y soporte de sus proveedores y usan nuevas técnicas de compras para forzar un mayor valor. Por sobre todo, dice Rackham, los mercados están dominados por grandes compradores que son más poderosos y negocian más agresivamente, e incluso clientes individuales están demandando una mayor proporción del valor que el que sus proveedores crean; y las relaciones que parecían protegidas y cerradas están siendo cuestionadas y están bajo amenaza, subraya.

Rackham dice que el valor, generalmente definido como beneficios menos costo, es una percepción que los clientes tienen y que no es necesariamente intrínseca  a un producto dado. Entonces las compañías deben enfocarse en lo que ellos pueden hacer durante una visita de ventas que será tan valioso para los clientes que ellos estarán dispuestos a pagar por aquella visita. Pero, ¿la industria farmacéutica ha hecho alguna vez este tipo de visita de ventas? En un estudio realizado sobre 1,100 compradores a través de diferentes industrias, mas del 80% de ellos dijeron que habían experimentado una visita de ventas tan valiosa que habrían estado dispuestos a pagar por ella. Pero casi todos también dijeron que esto no pasa con suficiente frecuencia.

Una buena historia acerca del producto definitivamente no fue suficiente, dijeron los que respondieron. De hecho, ese fue el hecho #1 mencionado como  detractor del valor en una visita. La principal queja de los clientes fue en contra del “discurso de producto”, dice Rackham. Por lo tanto hay un valor negativo en ser un “folleto parlante”; y esto simplemente no era cierto antes de que Internet hiciera la información de productos tan fácilmente disponible cada vez que se la requiera.

Sin embargo hay otro tipo de información que es altamente valorada por los clientes. Rackham dice que los vendedores que pueden proporcionar información requerida, como tendencias de negocios e industria, así como información de la competencia pueden crear valor para sus clientes. Ser un abogado del cliente, o un conducto hacia el resto de la compañía también es valioso. Pero la resolución de problemas y la adecuación de soluciones es la forma más alta de crear valor para los clientes, él dice.

Las compañías y sus vendedores deben reconocer, sin embargo, que hay esencialmente dos tipos de clientes, explica Rackham. Algunos compran casi exclusivamente por precio. ¿Es fácil hacer negocios con usted y además es barato? Estos clientes son los llamados transaccionales. Los otros, los clientes consultivos, valoran la pericia y las capacidades de resolver problemas que tienen las compañías proveedoras. Ellos buscan productos hechos a medida y vendedores que crean valor más allá de los atributos básicos de un producto dado.

Esta división en el tipo de clientes se ha convertido en el cambio #1 en ventas en los últimos 5 a 10 años, dice Rackham. Y las organizaciones están desarrollando respuestas diferentes para estos clientes diferentes. Hace cinco años, la mayoría de los clientes estaban satisfechos con un poco de consejería, ayuda y servicio, mientras que los proveedores obtenían márgenes levemente mejores. Pero hoy, los clientes desean soluciones baratas y convenientes, sin ningún extra; o la pericia para resolver problemas y crear soluciones a la medida, algo por lo que ellos están dispuestos a pagar un sobreprecio.

Rackham dice que solía haber un punto ideal entre los dos tipos de clientes, donde la mayoría de ellos podían ser encontrados. Pero la separación entre los tipos de clientes ha crecido, dice, y ese punto ideal ha desaparecido. Entonces, si su esfuerzo de ventas se invierte ahí, usted fracasa, dice. Usted será incapaz de competir transaccionalmente y ofrecer demasiado poco, muy tarde para ganar el negocio consultivo. Y usted comprueba esto cuando dice que los clientes están tratando sus productos más como commodities, mientras demandan más pericia y soporte que nunca.

Entonces, ¿puede la misma fuerza de ventas atender a ambos tipos de clientes? Rackham no lo cree, por dos razones. Desde una perspectiva económica, dice, cualquier vendedor con el suficiente talento para hacer ventas consultivas es demasiado costoso para usarlo en oportunidades transaccionales donde los clientes no necesitan ni están dispuestos a pagar por talento de ventas y servicio de alto nivel. Tampoco funciona sicológicamente, dice Rackham: cuando los vendedores tienen ambos tipos de compradores a quien vender, siempre ponen demasiada atención al negocio transaccional, de bajo margen, a expensas de los mayores márgenes de las oportunidades consultivas.

Los grandes clientes pueden ser muy transaccionales y demandarán concesiones de precio significativas, dice Rackham. Es mas probable que los clientes de tamaño medio o pequeño necesiten ayuda consultiva y generalmente están más dispuestos a pagar mejores márgenes por ella. Aun así, la mayoría de las fuerzas de ventas, él dice, aún organizan y segmentan a sus clientes con base en el tamaño.

Particularmente con el costo de las visitas de ventas habiéndose duplicado en los últimos cinco años, Rackham advierte que las organizaciones de ventas deben invertir sus recursos donde puedan crear el mayor valor para el cliente. Y la industria farmacéutica tiene algunas crudas realidades que enfrentar, dice: Ninguna otra industria puede permitirse el lujo de invertir tanto para obtener tan poco tiempo cara-a-cara. El costo por minuto del tiempo cara-a-cara en la industria farmacéutica es casi el doble que el promedio de ese mismo tiempo en las ventas B2B. Y los clientes en todos los mercados se están volviendo cada vez mas impacientes con los folletos parlantes. Pero mis colegas que entienden el negocio farmacéutico estiman que al menos 40% de esa fuerza de ventas promedio está compuesta por folletos parlantes.

La industria farmacéutica se debe preguntar si su actual modelo de ventas es sostenible, dice Rackham. El aconseja a la industria considerar seriamente la creación de valor. Como transformar a sus vendedores en creadores de valor es el tema más crucial y urgente, y continúa: La pregunta de si por qué los clientes pagarían por una visita de ventas es algo que ustedes van a tener que impulsar en sus fuerzas de ventas. La única forma en que van a ser capaces de enfrentar un modelo de un costo tan alto es si se están haciendo suficientes cosas buenas que son percibidas como suficientemente valiosas por los clientes como para justificarlas. Entonces hágase implacablemente esta pregunta acerca de sus fuerzas de ventas; y si sus vendedores no tienen una respuesta, entonces ellos son solamente folletos parlantes y como vendedores probablemente ya estén muertos… y usted también.

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