Un enfoque holístico para las ventas...

El proceso de compra, desde una naciente percepción de insatisfacción con la situación actual hasta adquirir la solución, es generalmente largo y tortuoso. Mapear ese proceso en cada paso del camino con habilidades y estrategias de ventas efectivas es igualmente complejo.

¿Por qué cambiar? Al inicio del proceso de compra el cliente está enfocado en sus necesidades y requerimientos. La investigación de Huthwaite muestra que, en esta etapa, los vendedores efectivos ayudan a sus clientes a entender y asignar prioridad a sus necesidades, a pensar en las implicaciones de no hacer nada y calcular el valor de adoptar sus propuestas.

¿Hacia qué debemos cambiar? Cuando llega a la mitad del ciclo de compra, el cliente se enfoca en sus criterios de toma de decisiones y cómo cada potencial proveedor los cumple. Los vendedores más habilidosos predecirán con precisión cómo se verá esta comparación y utilizarán habilidades y estrategias para asegurar que su solución es la que mejor cumple con los requerimientos del cliente.

¿Qué podría pasar si algo sale mal? Más tarde en el ciclo la atención del cliente se centra en lo que ellos deben dar y, entendiblemente, qué riesgos están asociados con seleccionar una solución en particular. La investigación muestra que la mayoría de los vendedores fracasa por completo en reconocer esta fase y generalmente usan técnicas contraproducentes en un intento (a menudo fútil) de cerrar la venta. Los vendedores habilidosos reconocen esta fase y trabajan con sus clientes para resolver sus dudas y preocupaciones y llevan la venta a una conclusión natural y satisfactoria para ambas partes.

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¿Cuántos vendedores quedarán en el año 2020?

Hace unos días me topé con este artículo de Gerhard Gschwandtner, de Selling Power, que me llamó poderosamente la atención, principalmente porque se avecinan cambios importantes impulsados por el desarrollo tecnológico y que pueden afectar profundamente la forma en que vendemos y damos servicio a nuestros clientes. Como siempre, todos los comentarios son bienvenidos. Gracias y disfruten de este interesante artículo.

“En nuestra última conferencia “Sales 2.0” de SellingPower, le pedí a quienes estaban en la audiencia que levantaran la mano aquellos que alguna vez habían comprado algo en Amazon.com. Todos alzaron la mano. Luego pregunté, “¿Cuántos de ustedes han hablado alguna vez con un vendedor de Amazon?” ¡Nadie! La arquitectura tecnológica de Amazon ha eliminado la necesidad de tener vendedores. De acuerdo con la Oficina del Censo (Estados Unidos), la cantidad de ventas hechas por de Internet a través de sitios de e-commerce como Amazon excedió los US$ 165 billones en el año 2010. De acuerdo con Forrester Research, ese número crecerá hasta US$ 250 billones para el año 2014.

A medida que el poder de la computación se acelera, la interacción en línea se hará más amigable para el cliente, y los modelos de ventas en línea B2C serán adoptados por las compañías B2B. Algunas compañías de software ya han comenzado a vender sus aplicaciones en línea. Después de la venta en línea, los representantes de servicio al cliente estarán a la espera para ayudar a responder preguntas.

La tecnología está claramente transformando la profesión de ventas. Actualmente IBM está trabajando en el proyecto DeepQA, que permitirá que la tecnología de respuesta a preguntas supere consistentemente al mejor desempeño humano. El equipo de IBM ha demostrado que su computador de procesamiento, llamado “Watson” puede entender el lenguaje natural y entregar una respuesta única y precisa a una pregunta hecha en el programa de televisión “Jeopardy”. IBM encontró que el tiempo de respuesta promedio en el juego (Jeopardy) es de 3.5 segundos. El equipo de IBM creó un computador que permitió a Watson entregar la respuesta correcta más rápido que el concursante promedio.

En el núcleo del proceso de transformación no se encuentra el software de aplicación utilizado, sino la potencia de computación que impulsa la aplicación. Por ejemplo, en 1992, muchos computadores funcionaban con el chip Intel 486DX de 66 MHz. La velocidad de ese chip  era de 54 MIPS (millones de instrucciones por segundo). Actualmente el chip Intel Core i7-990X Extreme Edition funciona a 3.46 GHz y puede realizar 159,000 MIPS.

A medida que la cantidad de aplicaciones de software crece explosivamente y la potencia de computación se acelera, veremos que una mayor cantidad de trabajos de ventas se realizarán “en línea”, lo cual requerirá menor cantidad de vendedores. Gartner, una firma norteamericana de investigación, predice que para el año 2020, 85 por ciento de las interacciones entre negocios serán ejecutadas sin intervención humana. De los 18 millones de vendedores que actualmente hay en Estados Unidos, es probable que para el año 2020 solamente queden unos 4 millones.

Si actualmente Watson puede responder preguntas complejas en lenguaje natural con gran precisión y en menos de tres segundos, lo más probable es que en 10 años más, un “Avatar de Ventas”, tipo Watson, responderá todas las preguntas que los clientes necesiten hacer a fin de tomar la decisión final de compra. Yo veo una clara tendencia: las ventas externas continuarán reduciéndose durante esta década. Las ventas internas crecerán a una tasa anual de 15 por ciento. El personal de soporte a ventas aumentará durante la siguiente década. Nuevos puestos de trabajo como “Chief Listening Officer”, “Gerente de Transformación de Ventas (Sales Transformation Manager)”, “Gerente de Operaciones de Ventas (Sales Operations Manager)” y “Analista de Ventas” se expandirán. Si usted desea quedarse en ventas en la siguiente década, entonces hágase más efectivo, más motivado, más orientado a soluciones y más enfocado en el cliente. La línea base: si no encontramos y satisfacemos una necesidad más rápido que un computador, entonces no seremos necesarios”.

¿Cómo persuade usted a la gente para que compre?

…una conversación con Susan Weinschenk, PhD

Recientemente, Huthwaite Center for Research entrevistó a la Dra. Susan Weinschenk, CEO del Weinschenk Institute, psicóloga del comportamiento y autora del libro “Cómo hacer que la gente haga cosas” (How to Get People to Do Stuff, Pearson, 2013). En el libro, ella identifica siete impulsores que motivan a la gente a tomar acción—“a hacer cosas”. Citando estudios de comportamiento, su propia experiencia y las experiencias de sus lectores, ella sugiere que entender cuáles de los siete impulsores son motivadores para la persona que usted está tratando de persuadir es clave para el éxito. Aquí, exploramos este asunto en el contexto de ventas y marketing.

HCR: El subtítulo de su libro es “Dominando el arte y la ciencia de la persuasión”. Por supuesto, vender tiene todo que ver con persuasión. ¿Qué necesitan saber los vendedores B2B acerca del arte y la ciencia de la persuasión mientras tratan de ser más efectivos en situaciones de ventas?

SW: Tómese el tiempo para aprender acerca de sus clientes y entender lo que los está motivando. Luego, adecúe sus ventas para calzar con sus motivaciones. Usted puede hacerles preguntas para aprender más acerca los problemas que están enfrentando, o investigar sobre su compañía y lo que está ocurriendo en su mundo.

En el libro, yo digo que las personas están instintivamente motivadas más por la posibilidad de perder que por la posibilidad de ganar. Entonces, si las cosas no están yendo muy bien, ellos tienen una razón para tomar acción. Los instintos son uno de los siete motivadores que yo describo.

Cuando usted entiende a los compradores individuales y lo que los impulsa, usted puede usar ese conocimiento cuando está en una situación de ventas. Tal vez ellos estén motivados por incentivos. O quizás son motivados por la necesidad de sentirse parte de algo—de pertenecer—o porque desean dominar un desafío de algún tipo.

¿Es un factor aquí la sofisticación de la persona que usted está tratando de persuadir? Entonces, ¿los compradores corporativos profesionales serían menos susceptibles a la persuasión habilidosa que otras personas?

La respuesta es ¡sí y no! Los compradores sofisticados no son menos susceptibles a la persuasión habilidosa. La palabra importante aquí es “habilidosa”. Usted tiene que saber lo que los motiva, y esto podría ser muy diferente de lo que motiva a otras personas.

Sin embargo, la investigación muestra que gran parte de lo que nos motiva a tomar acción está “cableado” dentro de nosotros, sin importar quienes somos o que tan sofisticados seamos. Pero cuál motivador particular será el más efectivo en una situación específica depende del individuo y de las circunstancias.

Hemos hablado acerca de cómo aplicar estas ideas a una situación de venta externa. Pero, ¿qué pasa en un escenario de venta interna? ¿Cómo puede usted impulsar una iniciativa exitosa de manejo del cambio—digamos, conseguir que su fuerza de ventas incorpore diferentes tipos de comportamientos de ventas cuando interactúan con sus clientes?

Es clave aquí usar el reforzamiento apropiado. Y digo “reforzamiento” en vez de “recompensa” porque cuando pensamos en recompensas, generalmente pensamos en dinero.

En ventas, tendemos a estar atados a una fórmula rígida de recompensas—si vende esta cantidad de unidades, usted obtiene esta cantidad como recompensa monetaria. Pero la promesa de más dinero no siempre es lo que resuena con las personas. Tal vez sea una oficina más grande, o un mejor territorio de ventas, o algo totalmente diferente, como ser visto como un líder. Las recompensas no son siempre el mejor motivador. Y esto lleva a mi premisa principal—usted tiene que seleccionar el mejor motivador para las personas y la situación.

Actualmente, la comunidad de ventas B2B está en el proceso de adaptarse a la venta social—alcanzando clientes potenciales a través de los medios sociales. ¿Cómo aplicaría usted la orientación que ofrece en su libro para la venta social?

Realmente no veo ninguna diferencia entre las interacciones cara-a-cara y las habilitadas electrónicamente. La gente espera que sus interacciones electrónicas sigan las mismas reglas que las comunicaciones cara-a-cara, de forma que las mismas cosas aplican. Si usted entiende quién está visitando su página de Facebook o lo está siguiendo en Twitter, por qué, y qué los motiva, entonces puede darse cuenta de qué técnicas usar para interactuar con ellos de forma más efectiva en ese medio social.

¿Qué es la Venta Social?

Posteado por John Golden (31 Mayo 2013)


Más y más, me encuentro teniendo que comenzar con una nota negativa poniendo en contexto lo que no es venta social. La venta social no es una forma radicalmente diferente de vender que tira por la ventana todas las viejas reglas y requiere que sus vendedores aprendan un grupo de habilidades totalmente nuevo. Pero, ¿por qué digo esto? Bien, puesto de manera simple, la venta social es una venta que ocurre en los lugares más nuevos de los canales sin dueño y que son representados por los medios sociales. Y adivine qué… Estos canales están poblados por personas, sí, personas vivas, que respiran – generalmente sus clientes objetivo – que aprovechan los medios sociales para obtener perspicacia, interactuar con aquellos que comparten los mismos retos de negocios y que buscan extraer algún valor del tiempo que invierten cuando están en línea.

Entonces, ¿cómo es esto diferente de lo que sus clientes siempre han buscado en el mundo tradicional fuera de línea? Ellos esperan que usted sepa acerca de sus negocios, acerca de qué está pasando en su mercado y esperan que usted tenga alguna idea de lo que es importante para ellos. En otras palabras, esperan que usted haya hecho su tarea y que haya invertido tiempo y energía en investigar. Internet y los medios sociales han hecho esto mucho más fácil proporcionándole no sólo todos los datos que usted pudiera desear y necesitar en la forma de información de fácil acceso tanto de mercados como de compañías, sino también la capacidad de encontrar a sus clientes en las plataformas de medios sociales que frecuentan y enterarse de lo que están discutiendo y descubrir lo que es importante para ellos. Esta facilidad de acceso tiene un precio, sin embargo, debido a que actualmente el cliente tiene una mayor expectativa de que usted haya hecho todo este trabajo preliminar.

Si la primera regla de la venta social es la primera regla del período de ventas; invierta tiempo de calidad en investigar y entender lo que es importante para su cliente prospecto, luego, la segunda regla es igualmente tradicional y es escuchar al cliente antes de entrevistarse con él. Es muy fácil en los medios sociales insertarse en una conversación donde usted ve un grupo de clientes objetivo sosteniendo una discusión. Si esta fuera una interacción en persona, digamos en un evento, el comportamiento estándar sería pararse a un lado, escuchar, observar y no participar en la conversación hasta que usted sienta que tiene algo valioso que agregar (o no participar del todo si siente que no tiene nada). Sin embargo, en línea, es demasiado fácil – y demasiado común – sólo escribir y presionar “Enter”. Entonces, es imperativo que usted adopte un enfoque disciplinado y restrinja sus interacciones a aquellos momentos donde usted cree tener algo valioso para contribuir y que es pertinente y probablemente sea bienvenido por aquellos que participan de la discusión.

La tercera regla es algo diferente de como muchos de (pero de ninguna manera todos) los vendedores han operado tradicionalmente en el mundo fuera de línea y que es esperar un “retorno del favor” (quid pro quo) para cualquier consejo o perspicacia ofrecida a un cliente prospecto. El clásico modelo “dar para recibir”. Cuando usted participa en medios sociales usted puede ser rápidamente ignorado y condenado al ostracismo si usted inicialmente busca en retribución a sus contribuciones; en vez de eso, usted necesita mirarlo como un proceso de desarrollo de credibilidad más bien lento, cuidadoso, pero increíblemente poderoso donde sus clientes en última instancia gravitarán hacia usted debido a que está creando valor sin restricciones para ellos.

Entonces, ¿qué es la venta social? Bien, como usted puede ver, la venta social es, en su nivel más fundamental, sólo buenas ventas ejecutadas en los nuevos canales en línea y de medios sociales. Requiere de la misma disciplina y habilidades que siempre han diferenciado a los vendedores excelentes de los “empujadores de producto” y de los vendedores transaccionales. Como siempre digo, si no puede venderlo fuera de línea, tampoco lo podrá hacer en línea.

SPIN® Selling en la Era Social, Cuarta Parte

El acrónimo SPIN significa Situación, Problema, Implicación y Necesidad-Solución. Describe una secuencia lógica (no una formula rígida) para formular preguntas como parte de un diálogo de ventas que tiene la intención de ayudar al vendedor y al cliente a alcanzar un mutuo entendimiento de las necesidades del cliente y cómo el vendedor puede ayudar.

Un marco como éste da al vendedor una “pista para correr” que hace un uso eficiente del tiempo de sus reuniones con clientes y anima al cliente a hablar tanto como (o idealmente más que) el vendedor. El cliente se transforma en un colaborador más que en una audiencia. El uso de las preguntas SPIN requiere planeación, y una minuciosa planeación de las visitas es sin duda una de las características distintivas de los vendedores exitosos.

¿Y qué tiene esto que ver con la venta social? Consideremos el siguiente escenario, en el que un vendedor llamado Eduardo se está preparando para una primera visita programada con un prospecto.

Eduardo ha sido entrenado en SPIN, y él recuerda a su instructor explicando que las Preguntas de Situación son de bajo valor para el cliente—sólo ayudan al vendedor. Los vendedores astutos minimizan la cantidad de Preguntas de Situación que necesitan hacer investigando al cliente (organización, tipo de industria, mercados, competencia, etc.) antes de visitarlo por primera vez.

A la “S” en SPIN generalmente no se le da mucha importancia. Pero en el momento en que la fase “Cambios a través del tiempo” del Ciclo de Compra alcanza un nuevo nivel de importancia en la era social, también lo hace la función de la información situacional. Vale la pena señalar que la “conciencia situacional”, un término casi militar, ahora tiene su propia entrada en Wikipedia, donde se la describe como “una fundación crítica, sin embargo, a menudo difícil de alcanzar, para el éxito de la toma de decisiones a través de una amplia gama de sistemas complejos y dinámicos”.

Tradicionalmente, Eduardo podría haber conducido su investigación de “situación” visitando el sitio web del cliente, leyendo publicaciones de la industria, hablando con colegas y revisando los archivos de clientes similares en su propia compañía. Hoy, además de todos esos pasos, él hará un esfuerzo para conseguir mayor profundidad y amplitud. Para comenzar, deseará saber qué ha estado haciendo el cliente en el sitio web de la compañía de Eduardo—¿descargaron un artículo o hicieron repetidas visitas a una página en particular?

Un poco más lejos, Eduardo buscará blogs escritos por este contacto u otras personas en la misma división. Y los comentarios de los blogs pueden señalar el camino a fuentes de información relacionada que de otro modo él no podría haber conocido. Él explorará en LinkedIn para ver lo que hay para su contacto o para cualquier persona que tal vez podría ser un factor de influencia para la decisión de compra. Él también va a revisar el Directorio de Perfiles de Twitter buscando tweets del cliente o de la organización del cliente. Eduardo hará una búsqueda en YouTube para ver si su cliente—ya sea la persona con la que se va a reunir o la organización del cliente—ha posteado videos.

En este punto, Eduardo espera entender al cliente mejor que antes. ¿Le ayudará esto a ganar esta venta? Bien, Eduardo es fanático de las películas “western”, y recuerda esta clásica línea del film Por un puñado de dólares: “En estos lugares, la vida de un hombre puede depender de un simple trozo de información”. Si la búsqueda social termina siendo ese trozo de información que podría influenciar la decisión en su favor, Eduardo considerará que fue un tiempo bien invertido.

Luego de que Eduardo realiza varias veces este tipo investigación de planeación de visitas, él puede concluir que, para su venta en particular, algunas de estas investigaciones sociales recompensan el esfuerzo y otras no. Él puede hablar con colegas que están experimentando en las mismas formas, y trabajar con ellos para establecer directrices para el equipo de ventas. Ellos pueden descubrir que su departamento de marketing ya está monitoreando los canales sociales para sus propios propósitos, y podría ser más eficiente para vendedores individuales entregar algo de sus actividades de investigación de clientes a marketing. Los límites entre ventas y marketing se están haciendo más fluidos en negocios de orientación social.

Cuando estamos “enfocados en el cliente”—realmente miramos con atención el comportamiento del comprador, encontramos patrones que sugieren tanto las nuevas complejidades como los fundamentos duraderos. Una increíble variedad de factores están complicando la situación del cliente: mayor número de competidores, operaciones más magras con mayor énfasis en eficiencia y mediciones, tecnología evolucionando rápidamente, condiciones de mercado que demandan mayor agilidad y flexibilidad, y así sucesivamente.

Los fundamentos son discernibles en la línea que va desde la necesidad reconocida a la decisión de compra: Los clientes continúan teniendo necesidades y usan un proceso de compra para hacer adquisiciones que satisfagan esas necesidades. Como vendedores en la era social, tenemos que dominar las nuevas complejidades al igual que lo hacen nuestros clientes, mientras nos aseguramos que nuestras respuestas ante el cambiante comportamiento de los clientes están ancladas en los principios fundamentales del descubrimiento y desarrollo de necesidades, y ofrecer valor no solo en lo que vendemos, sino en cómo lo vendemos.

SPIN® Selling en la Era Social, Tercera Parte

Geoffrey James de Inc.com recientemente revisó 10 libros de ventas clásicos, y puso a SPIN® Selling como el número uno en su lista. Él lo describe como, “el libro que transformó la venta desde un arte a una ciencia. Mientras que otros libros de ventas utilizan muchas anécdotas y suposiciones, Neil Rackham examinó evidencia dura de desempeño de ventas real y codificó lo que funcionaba—y lo que no funcionaba—en situaciones del mundo real”.

Actualmente, estamos también revisando otro libro clásico de ventas—Rethinking the Sales Force (Re-pensando la Fuerza de Ventas), escrito por Neil Rackham y John De Vincentis en 1998. En el capítulo sobre el proceso de ventas, Neil ofrece un grupo de siete preguntas que pueden “formar la base de una auditoría simple de proceso que le permite mirar a su actual proceso de ventas y determinar si merece un certificado de buena salud. Un proceso que pasa las siete preguntas es inusualmente bueno y casi siempre estará creando valor significativo para el cliente”.

En términos, digamos, de la Ley de Moore, o de los años de vida de un perro, 1998 fue hace mucho tiempo atrás. Pero las preguntas de auditoría al proceso de ventas que formuló Neil continúan siendo relevantes hoy como lo fueron 15 años atrás:

1. ¿Refleja su proceso de ventas el proceso de adquisiciones de su cliente? A la luz de las interrupciones en las prácticas tradicionales de venta B2B que han sido causadas, por profundos cambios en los comportamientos de los compradores, esta pregunta retiene su urgencia. Los compradores recientemente empoderados no están dispuestos a saltar a través de aros para hacer negocios con nosotros; tenemos que encontrarlos donde ellos quieren ser encontrados.

2. ¿Su proceso es auto-corregible? “No hay nada malo con un modelo teórico de proceso como punto de partida”, apunta Neil; “siempre que sea continuamente mejorado por la retroalimentación del mundo real de la experiencia con los clientes”.

3. ¿Crea valor su proceso? Cuando hablamos de valor, generalmente estamos hablando del valor de nuestros productos y servicios, o del valor que nuestros vendedores crean por sí mismos. Esta pregunta aplica un filtro diferente: valor creado por el proceso. Esto significa no solamente valor para el cliente, sino valor para el vendedor y la compañía vendedora.

4. Su proceso, ¿aumenta la eficiencia? Esta pregunta puede ser especialmente pertinente para las organizaciones de ventas que están navegando en las aguas turbias de la venta social. Si los ciclos de ventas se están acortando, todo está bien.

5. ¿Su proceso de ventas permite que los mortales tengan éxito? Un buen proceso de ventas proporciona una satisfactoria relación esfuerzos-resultados para los vendedores promedio, así como para las superestrellas.

6. ¿Es su proceso escalable? “Procedimientos rígidos fuera de contacto con cómo el cliente compra, a menudo enmascarado como ‘proceso de ventas’”, dice Neil, “Entonces pregúntese si su actual proceso permite o inhibe el crecimiento”.

7. ¿Son sus hitos eventos objetivamente medibles? Los gerentes de ventas que miden actividades (ej., enviar propuestas) en vez de eventos pueden encontrar que sus representantes de ventas están todos vestidos para no ir a ningún lugar. Las actividades lo mantendrán ocupado, pero los eventos lo harán progresar.

Y no olvidemos el último libro de ventas de Huthwaite, del CEO John Golden, Winning the Battle for Sales (Ganando la Batalla por las Ventas), que se ha convertido un best seller en Amazon en la categoría “sales and selling”.

SPIN® Selling en la Era Social, Primera Parte

Parte del atractivo de SPIN® Selling ha sido la lógica de la propuesta: Investigadores neutrales observaron miles de visitas de ventas en un período de varios años e identificaron los comportamientos exhibidos por los vendedores más exitosos. (El éxito fue definido como un resultado que hacía progresar la venta. Los investigadores fueron “neutrales” porque no les importaba cuales resultaban ser los marcadores del éxito; su trabajo fue simplemente identificarlos). Los comportamientos de ventas que han demostrado tener correlación con el éxito pueden ser enseñados a otros vendedores, cuyo desempeño mejora cuando usan estos comportamientos en sus visitas de ventas.

Una de las sorpresas que surgieron de esta investigación fue que los vendedores de alto desempeño, sin importar el tipo de industria o incluso en cual país estaban operando, estaban vendiendo en una forma en que en muchos casos iba en contra de lo que habían sido entrenados para hacer. En vez de hablar todo el tiempo, ellos escuchaban la mayoría de ese tiempo. La capacidad de hacer preguntas de forma habilidosa  para guiar el diálogo hacia un entendimiento mutuo de las necesidades del cliente, lo cual probó ser una excelente base tanto para ganar la venta como para formar relaciones de negocios de largo plazo.

Neil Rackham, quien dirigió la investigación original, escribió un libro de título “SPIN® Selling” para explicar sus hallazgos y el modelo de ventas que se derivó de ellos. Muchos editores rechazaron el libro. La opinión considerada de los expertos en ventas que estos editores consultaron fue que hacer preguntas era exactamente lo que no se debía hacer. El tiempo cara-a-cara con un potencial cliente es precioso, dijeron, y debería ser usado para ensalzar las virtudes del producto.

Los expertos estaban parcialmente correctos y parcialmente incorrectos. Hablar acerca de las características del producto puede ser una forma efectiva de vender… para ventas menores, de tipo transaccional. Si usted está queriendo comprar un sándwich, las características se ven como valor—fresco, tostado, horneado ahí mismo, orgánico, hecho a mano, nuevo, con salsa especial—hey! debe ser bueno! Pero en ventas complejas, de múltiples visitas, “vaciar características” (sobre la mesa del cliente) le da al vendedor un bajo nivel de señal-ruido. Como se explica en uno de nuestros Reportes Especiales más antiguos, SPIN® Selling Primer, “Los modelos de Huthwaite ven la venta como un proceso de colaboración de mutua aclaración entre el vendedor y el cliente. La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”.

McGraw-Hill publicó el libro SPIN Selling en 1988—y continúa siendo impreso—y con el paso del tiempo la percepción de la comunidad de ventas sobre las técnicas de cuestionamiento han cambiado de “contradictorias” a “de sentido común”. Más de la mitad de las empresas Fortune 100 han usado SPIN® o entrenamiento en ventas influenciado por SPIN®. En este punto, la historia de SPIN ya es antigua, y sus contornos serán familiares para la mayoría de los profesionales de ventas. La nueva historia en ventas B2B es el impacto de los medios sociales.

Estos son los primeros días de una revolución literal (“Cambio rápido y profundo en cualquier cosa”—Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 22ª Edición) que promete rehacer ventas y marketing desde cero. Busque en los títulos de negocios de Amazon, y parece ser que hay más libros de medios sociales que empresas con estrategias de medios sociales.

Las mejores prácticas—conocidas por los cínicos como “prácticas arraigadas”—para venta y marketing social aún están siendo establecidas. Y una vez que estas prácticas se hayan convertido en sabiduría convencional, todavía puede resultar que los vendedores de mejor desempeño encontrarán el éxito haciendo algo muy diferente.

Mientras tanto,  a medida que nos reunimos en el portal de una nueva era social, lo que vemos que se extiende delante de nosotros no es un desierto sin caminos. Tanto para ventas como marketing, la clave para adaptarse a cambios trascendentales es enfocarse en el cliente. El cliente es la estrella guía por la cual navegamos. Son, después de todo, los drásticos cambios en el comportamiento de los clientes lo que ha llevado a todo el alboroto acerca de los medios sociales.

Y es este precisamente el punto en donde SPIN® ofrece perspectivas (insights) acerca de cómo vender socialmente. Como se dijo anteriormente, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. En próximos artículos vamos a destacar algunos elementos menos conocidos del Modelo SPIN® en el contexto de las situaciones sociales.

El comportamiento de los clientes ha vuelto a cambiar...

por Matt Mc Darby

Nuevamente nos cambiaron el juego.

“¿Quién?” se preguntará usted (especialmente si no ha leído el título de este artículo). Ellos, los clientes. Nuevamente nos han cambiado el juego, cambiando su comportamiento para hacernos la vida difícil a nosotros, los profesionales de ventas.

¿Cuál aspecto específico del comportamiento de los clientes ha cambiado? Las expectativas de los clientes sobre el valor son ahora más altas, y parecen querer resultados más rápido que nunca antes. Los vendedores, que ya estaban presionados para cumplir con las expectativas de los clientes, se encuentran jugando a ponerse al día y tratando de cerrar las brechas de valor aún más grandes que las que tenían hace sólo unos pocos años.

Por un momento, vayamos hacia atrás en el tiempo. ¿Recuerda usted en los años 90s, cuando el “retorno sobre la inversión” se convirtió en una frase ampliamente usada en conversaciones entre compradores y vendedores? Bien, eso fue hace veinte años. El “ROI” se ha abierto camino en los escritorios de marketing y en los discursos de ventas de las corporaciones, y cualquier comprador que se precie de tal, va a incluir al menos una pregunta acerca del ROI en sus Solicitudes de Propuesta (RFP) que entregan a los vendedores. Las decisiones de compra fueron influenciadas por la capacidad de los vendedores para responder efectivamente a las preguntas acerca del ROI, y una gran cantidad de tiempo de práctica fue invertida en perfeccionar la respuesta a la pregunta, “¿Cuál será nuestro Retorno sobre la Inversión si los contratamos a ustedes?”

Los calculadores de ROI se pusieron de moda, y los equipos de ventas invirtieron mucho tiempo de práctica tratando directamente o evitando la pregunta sobre el ROI cuando inevitablemente era hecha. Han pasado dos décadas, y las organizaciones de ventas aún siguen refinando sus respuestas a la pregunta del “retorno”. El hecho es que el Retorno sobre la Inversión (y algunos de sus primos menos conocidos, Retorno sobre el Tiempo, sobre el Esfuerzo o sobre los Recursos) es aún una consideración importante para los compradores, pero lo que los compradores quieren decir con “retorno sobre la inversión” ha cambiado… y por lo tanto, también ha cambiado el juego.

En el pasado era común que los clientes permitieran que una solución fuera entregada, para luego dejar pasar algún tiempo antes de esperar ver algún Retorno. Actualmente, la cultura de gratificación inmediata que se ha instalado en el siglo 21 parece haber cambiado eso. Los compradores esperan retorno sobre su inversión casi inmediatamente, sin importar cuanto realmente tomaría producir retorno real de aquella inversión en particular. El hecho de que tal vez no sea posible generar retorno real, verificable en el corto plazo no parece importar.

¿Es irracional este comportamiento? Si, al menos en cierta medida...

Pero es el comportamiento de los clientes, y necesitamos tratarlo.

A pesar de que la ola del Retorno sobre la Inversión hizo difícil para los vendedores justificar el precio de sus soluciones hace una o dos décadas, los vendedores aún tenían la opción de ayudar a sus clientes a definir (o redefinir, según haya sido el caso) qué es lo que realmente significaba “Retorno”. Los vendedores altamente efectivos enfocarían a los clientes en “indicadores futuros” (leading indicators) de éxito en lugar de indicadores reales (o métricas rezagadas), y en su mayor parte, los compradores aceptarían esos indicadores futuros, particularmente en entornos donde el retorno final en sí sería difícil de medir. Hubo una especie de distensión entre el comprador y el vendedor que sonaba algo así como, “Usted me muestra cómo puedo darle evidencia de retorno inmediato a mi jefe, y yo voy a estar de acuerdo con esos ‘indicadores futuros’ que usted me está planteando”. Y todos fueron felices.

Ahora regresemos al presente, año 2013, y ¿qué “indicadores futuros” (cosas) no vuelan tan rápido o lejos como alguna vez lo hicieron? En vez de eso, los compradores les están pidiendo a los vendedores formas de mitigar el riesgo de no obtener el retorno. Ellos dicen cosas como, “Deseo saber cuánto de este riesgo ustedes van a asumir”, y esperan que los vendedores tengan una respuesta. El vendedor o compañía que no esté dispuesta a compartir el riesgo con sus clientes va a tener cada vez más dificultades forjando nuevas relaciones con compradores. Si usted no le puede dar a su cliente una recompensa rápida, o una propuesta de poco o ningún riesgo, entonces es probable que no compre de usted.

Lo que usted acaba de leer es sólo otra ilustración de cómo la vara es cada vez más alta para los vendedores profesionales. Dos opciones: o planeamos y practicamos para sobrepasar la vara, o simplemente no alcanzamos (y en ventas no hay medallas de plata ni premios por llegar en segundo lugar). Cuando el comportamiento de los clientes cambia, tenemos que adaptarnos.

Para reflexionar…
¿Qué está haciendo usted para mostrar a sus prospectos y clientes que usted entiende lo que significa obtener retorno real de su inversión? ¿Cómo está usted demostrando su disposición para compartir algunos de sus riesgos?

Los Nueve Grandes Mitos de las Ventas

Doreen Lofthouse fue una súper vendedora. Pero la venta exitosa no se trata únicamente de personas intimidantes vendiéndote productos que tú no necesitas, dice el gurú de ventas Peter Belsey.

Doreen Lofthouse sentó las bases para el éxito mundial de las pastillas refrescantes Fisherman’s Friend cuando comenzó a vender el producto fabricado por su padre, James Lofthouse, en pueblos y villorrios alrededor de donde vivía su familia en Fleetwood, Lancashire, Inglaterra (circa 1865).

Ella era tan persuasiva que, en un par de años, ya habían abierto su primera fábrica. Usted podría suponer que como súper vendedora ella era temeraria, agresiva, del tipo de vendedor que pone el pie en la puerta. Sin embargo, un momento en su compañía revela que ella es una persona amable, de hablar pausado y muy reservada.

Esto es porque pocas ocupaciones son más malentendidas que la de vendedor, donde incluso en el ambiente de negocios, “vender” es hasta una mala palabra. “El estereotipo de vendedor es un extrovertido que habla fuerte y tiene facilidad de palabra”, dice Peter Belsey, de la firma de mejora del desempeño en ventas Huthwaite. “La verdad es que los vendedores exitosos vienen en todas las formas y tipos de personalidad y de que de una forma u otra, la mayoría de nosotros esta vendiendo todo el tiempo”.

A continuación él describe nueve grandes mitos de las ventas:

Mito #1: Los vendedores nacen, no se hacen

Falso: Se puede aprender a vender. “Es una ocupación altamente profesional y las habilidades necesarias para tener éxito son estratégicas y conductuales mas que simplemente intuitivas. Con esfuerzo, constancia, capacitación adecuada y apoyo de coaching las habilidades de ventas pueden ser desarrolladas”.

Mito #2: Usted necesita el don de la elocuencia

Falso: Los mejores vendedores hablan mucho menos que el cliente. “Vender no es acerca de hablarle a las personas para que se convenzan de que hagan cosas. La verdadera habilidad está en conseguir que su cliente hable y piense haciéndole preguntas y escuchando sus respuestas, con el propósito de desenterrar preocupaciones y necesidades”.

Mito #3: Usted debe ser extrovertido

Falso: No hay relación entre los aspectos de la personalidad y el éxito en las ventas. “Tanto extrovertidos como introvertidos naturales pueden tener éxito, siempre y cuando entiendan y estén dispuestos a adoptar los comportamientos adecuados que se requieren en las ventas mayores. Mucho depende de la personalidad del comprador”.

Mito #4: Usted debe verse como un vendedor profesional

Falso: No existe correlación entre la apariencia y el desempeño en ventas. Muchos de los mejores vendedores se ven como personas comunes y corrientes. “Mucho mas importante que las primeras impresiones es que usted sea visto como un profesional altamente capacitado que sabe como tratar a las personas”.

Mito #5: Usted tiene que saber absolutamente todo acerca de su producto

Falso: Demasiado conocimiento técnico puede intimidar a compradores inexpertos. “Haga preguntas en vez de simplemente dar información. Su propósito es establecer que tan bien su cliente puede absorber información y la mejor manera en que usted puede explicar su oferta”.

Mito #6: Hay oportunidades de ventas en todas partes

Falso: Olvídese de su natural optimismo; usted necesita enfocarse para vender bien. “Usted necesita dirigir sus esfuerzos para ser efectivo. Entonces identifique prospectos realistas y aquellos con los que tiene pocas posibilidades. No venda a lo loco (spray and pray) — es una pérdida de tiempo y esfuerzo enfocarse en aquellos en los que usted tiene poca o ninguna posibilidad de convertir”.

Mito 7: No han regresado la llamada, entonces no están interesados

Falso: La persistencia paga. Tres cuartas partes de los compradores de servicios profesionales dicen que no hasta cinco veces antes de comprar. Aun así, 92% de los vendedores se rinden al primer ‘no’. “Su cliente puede no haber identificado aun una necesidad o puede estar tratando otros asuntos de mayor importancia. Manteniéndose en contacto, usted puede influir sobre su pensamiento y, al mantener su nombre enfrente de ellos, es más probable que usted ‘esté en la foto’ cuando lleguen a considerar una solución”.

Mito #8: A nadie le gustan los vendedores

Falso: Si usted honestamente está tratando una necesidad genuina, sus clientes lo querrán. “Vender no se trata de persuadir a las personas para que compren cosas que no necesitan. Sin embargo, los clientes no siempre son conscientes de sus propias necesidades. Al ayudar al cliente a definir sus necesidades y proporcionar las soluciones apropiadas, usted se ganará su respeto”.

Mito #9: Clientes y clientas requieren un enfoque diferente

Falso: Las mujeres no son mas influenciadas por factores emocionales y los hombres no se motivan más con argumentos técnicos y financieros. “La clave es asegurarse de que, sin importar el género, el cliente siente que usted tiene en mente su mejor interés”.

Cómo convertir vendedores en creadores de valor

El experto en ventas, Neil Rackham, explica cómo los Representantes de Ventas pueden crear valor para sus clientes entregando información competitiva y soluciones personalizadas.

A medida que los clientes demandan creciente valor de sus proveedores, la creación de ese valor en los productos se hace cada vez más importante y desafiante para las fuerzas de ventas. Cómo transformar vendedores en creadores de valor es el mayor reto que enfrentan los proveedores de hoy, dice el reconocido maestro de las ventas Neil Rackham. El profesor de la venta profesional  y autor de SPIN® Selling, dice que mientras más se diferencia un producto, más fácil es venderlo. Pero gracias a las poderosas fuerzas del mercado, tales como el aumento en la competencia global, clientes más demandantes y más rápidos tiempos de llegada al mercado, sin importar la industria, los productos y servicios se están haciendo cada vez menos únicos.

Se trata de una tendencia importante y que es verdadera a nivel global, dice Rackham, y afecta enormemente la forma en que vendemos. El antiguo modelo de negocios supone que usted es un “10” en la escala de unicidad, pero en los mercados de hoy, antes de que incluso usted salga a vender su trampa para ratones, alguien ya está haciendo algo que es esencialmente lo mismo. Ofrecer solamente otra trampa para ratones en el siempre creciente mar de opciones no entrega valor suficientemente claro para hacer negocios, dice Rackham. Entonces, los vendedores deben crear valor extra para sus compañías; deben convertirse en creadores de valor, no solamente ser comunicadores de valor.

Pero los clientes están cambiando, él dice. Está siendo cada vez más difícil tratar con ellos: tratan a todos los productos como si fueran commodities, demandan más pericia y soporte de sus proveedores y usan nuevas técnicas de compras para forzar un mayor valor. Por sobre todo, dice Rackham, los mercados están dominados por grandes compradores que son más poderosos y negocian más agresivamente, e incluso clientes individuales están demandando una mayor proporción del valor que el que sus proveedores crean; y las relaciones que parecían protegidas y cerradas están siendo cuestionadas y están bajo amenaza, subraya.

Rackham dice que el valor, generalmente definido como beneficios menos costo, es una percepción que los clientes tienen y que no es necesariamente intrínseca  a un producto dado. Entonces las compañías deben enfocarse en lo que ellos pueden hacer durante una visita de ventas que será tan valioso para los clientes que ellos estarán dispuestos a pagar por aquella visita. Pero, ¿la industria farmacéutica ha hecho alguna vez este tipo de visita de ventas? En un estudio realizado sobre 1,100 compradores a través de diferentes industrias, mas del 80% de ellos dijeron que habían experimentado una visita de ventas tan valiosa que habrían estado dispuestos a pagar por ella. Pero casi todos también dijeron que esto no pasa con suficiente frecuencia.

Una buena historia acerca del producto definitivamente no fue suficiente, dijeron los que respondieron. De hecho, ese fue el hecho #1 mencionado como  detractor del valor en una visita. La principal queja de los clientes fue en contra del “discurso de producto”, dice Rackham. Por lo tanto hay un valor negativo en ser un “folleto parlante”; y esto simplemente no era cierto antes de que Internet hiciera la información de productos tan fácilmente disponible cada vez que se la requiera.

Sin embargo hay otro tipo de información que es altamente valorada por los clientes. Rackham dice que los vendedores que pueden proporcionar información requerida, como tendencias de negocios e industria, así como información de la competencia pueden crear valor para sus clientes. Ser un abogado del cliente, o un conducto hacia el resto de la compañía también es valioso. Pero la resolución de problemas y la adecuación de soluciones es la forma más alta de crear valor para los clientes, él dice.

Las compañías y sus vendedores deben reconocer, sin embargo, que hay esencialmente dos tipos de clientes, explica Rackham. Algunos compran casi exclusivamente por precio. ¿Es fácil hacer negocios con usted y además es barato? Estos clientes son los llamados transaccionales. Los otros, los clientes consultivos, valoran la pericia y las capacidades de resolver problemas que tienen las compañías proveedoras. Ellos buscan productos hechos a medida y vendedores que crean valor más allá de los atributos básicos de un producto dado.

Esta división en el tipo de clientes se ha convertido en el cambio #1 en ventas en los últimos 5 a 10 años, dice Rackham. Y las organizaciones están desarrollando respuestas diferentes para estos clientes diferentes. Hace cinco años, la mayoría de los clientes estaban satisfechos con un poco de consejería, ayuda y servicio, mientras que los proveedores obtenían márgenes levemente mejores. Pero hoy, los clientes desean soluciones baratas y convenientes, sin ningún extra; o la pericia para resolver problemas y crear soluciones a la medida, algo por lo que ellos están dispuestos a pagar un sobreprecio.

Rackham dice que solía haber un punto ideal entre los dos tipos de clientes, donde la mayoría de ellos podían ser encontrados. Pero la separación entre los tipos de clientes ha crecido, dice, y ese punto ideal ha desaparecido. Entonces, si su esfuerzo de ventas se invierte ahí, usted fracasa, dice. Usted será incapaz de competir transaccionalmente y ofrecer demasiado poco, muy tarde para ganar el negocio consultivo. Y usted comprueba esto cuando dice que los clientes están tratando sus productos más como commodities, mientras demandan más pericia y soporte que nunca.

Entonces, ¿puede la misma fuerza de ventas atender a ambos tipos de clientes? Rackham no lo cree, por dos razones. Desde una perspectiva económica, dice, cualquier vendedor con el suficiente talento para hacer ventas consultivas es demasiado costoso para usarlo en oportunidades transaccionales donde los clientes no necesitan ni están dispuestos a pagar por talento de ventas y servicio de alto nivel. Tampoco funciona sicológicamente, dice Rackham: cuando los vendedores tienen ambos tipos de compradores a quien vender, siempre ponen demasiada atención al negocio transaccional, de bajo margen, a expensas de los mayores márgenes de las oportunidades consultivas.

Los grandes clientes pueden ser muy transaccionales y demandarán concesiones de precio significativas, dice Rackham. Es mas probable que los clientes de tamaño medio o pequeño necesiten ayuda consultiva y generalmente están más dispuestos a pagar mejores márgenes por ella. Aun así, la mayoría de las fuerzas de ventas, él dice, aún organizan y segmentan a sus clientes con base en el tamaño.

Particularmente con el costo de las visitas de ventas habiéndose duplicado en los últimos cinco años, Rackham advierte que las organizaciones de ventas deben invertir sus recursos donde puedan crear el mayor valor para el cliente. Y la industria farmacéutica tiene algunas crudas realidades que enfrentar, dice: Ninguna otra industria puede permitirse el lujo de invertir tanto para obtener tan poco tiempo cara-a-cara. El costo por minuto del tiempo cara-a-cara en la industria farmacéutica es casi el doble que el promedio de ese mismo tiempo en las ventas B2B. Y los clientes en todos los mercados se están volviendo cada vez mas impacientes con los folletos parlantes. Pero mis colegas que entienden el negocio farmacéutico estiman que al menos 40% de esa fuerza de ventas promedio está compuesta por folletos parlantes.

La industria farmacéutica se debe preguntar si su actual modelo de ventas es sostenible, dice Rackham. El aconseja a la industria considerar seriamente la creación de valor. Como transformar a sus vendedores en creadores de valor es el tema más crucial y urgente, y continúa: La pregunta de si por qué los clientes pagarían por una visita de ventas es algo que ustedes van a tener que impulsar en sus fuerzas de ventas. La única forma en que van a ser capaces de enfrentar un modelo de un costo tan alto es si se están haciendo suficientes cosas buenas que son percibidas como suficientemente valiosas por los clientes como para justificarlas. Entonces hágase implacablemente esta pregunta acerca de sus fuerzas de ventas; y si sus vendedores no tienen una respuesta, entonces ellos son solamente folletos parlantes y como vendedores probablemente ya estén muertos… y usted también.

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