¿Cuántos vendedores quedarán en el año 2020?

Hace unos días me topé con este artículo de Gerhard Gschwandtner, de Selling Power, que me llamó poderosamente la atención, principalmente porque se avecinan cambios importantes impulsados por el desarrollo tecnológico y que pueden afectar profundamente la forma en que vendemos y damos servicio a nuestros clientes. Como siempre, todos los comentarios son bienvenidos. Gracias y disfruten de este interesante artículo.

“En nuestra última conferencia “Sales 2.0” de SellingPower, le pedí a quienes estaban en la audiencia que levantaran la mano aquellos que alguna vez habían comprado algo en Amazon.com. Todos alzaron la mano. Luego pregunté, “¿Cuántos de ustedes han hablado alguna vez con un vendedor de Amazon?” ¡Nadie! La arquitectura tecnológica de Amazon ha eliminado la necesidad de tener vendedores. De acuerdo con la Oficina del Censo (Estados Unidos), la cantidad de ventas hechas por de Internet a través de sitios de e-commerce como Amazon excedió los US$ 165 billones en el año 2010. De acuerdo con Forrester Research, ese número crecerá hasta US$ 250 billones para el año 2014.

A medida que el poder de la computación se acelera, la interacción en línea se hará más amigable para el cliente, y los modelos de ventas en línea B2C serán adoptados por las compañías B2B. Algunas compañías de software ya han comenzado a vender sus aplicaciones en línea. Después de la venta en línea, los representantes de servicio al cliente estarán a la espera para ayudar a responder preguntas.

La tecnología está claramente transformando la profesión de ventas. Actualmente IBM está trabajando en el proyecto DeepQA, que permitirá que la tecnología de respuesta a preguntas supere consistentemente al mejor desempeño humano. El equipo de IBM ha demostrado que su computador de procesamiento, llamado “Watson” puede entender el lenguaje natural y entregar una respuesta única y precisa a una pregunta hecha en el programa de televisión “Jeopardy”. IBM encontró que el tiempo de respuesta promedio en el juego (Jeopardy) es de 3.5 segundos. El equipo de IBM creó un computador que permitió a Watson entregar la respuesta correcta más rápido que el concursante promedio.

En el núcleo del proceso de transformación no se encuentra el software de aplicación utilizado, sino la potencia de computación que impulsa la aplicación. Por ejemplo, en 1992, muchos computadores funcionaban con el chip Intel 486DX de 66 MHz. La velocidad de ese chip  era de 54 MIPS (millones de instrucciones por segundo). Actualmente el chip Intel Core i7-990X Extreme Edition funciona a 3.46 GHz y puede realizar 159,000 MIPS.

A medida que la cantidad de aplicaciones de software crece explosivamente y la potencia de computación se acelera, veremos que una mayor cantidad de trabajos de ventas se realizarán “en línea”, lo cual requerirá menor cantidad de vendedores. Gartner, una firma norteamericana de investigación, predice que para el año 2020, 85 por ciento de las interacciones entre negocios serán ejecutadas sin intervención humana. De los 18 millones de vendedores que actualmente hay en Estados Unidos, es probable que para el año 2020 solamente queden unos 4 millones.

Si actualmente Watson puede responder preguntas complejas en lenguaje natural con gran precisión y en menos de tres segundos, lo más probable es que en 10 años más, un “Avatar de Ventas”, tipo Watson, responderá todas las preguntas que los clientes necesiten hacer a fin de tomar la decisión final de compra. Yo veo una clara tendencia: las ventas externas continuarán reduciéndose durante esta década. Las ventas internas crecerán a una tasa anual de 15 por ciento. El personal de soporte a ventas aumentará durante la siguiente década. Nuevos puestos de trabajo como “Chief Listening Officer”, “Gerente de Transformación de Ventas (Sales Transformation Manager)”, “Gerente de Operaciones de Ventas (Sales Operations Manager)” y “Analista de Ventas” se expandirán. Si usted desea quedarse en ventas en la siguiente década, entonces hágase más efectivo, más motivado, más orientado a soluciones y más enfocado en el cliente. La línea base: si no encontramos y satisfacemos una necesidad más rápido que un computador, entonces no seremos necesarios”.

Creación de Valor en Tiempos de Comportamientos Cambiantes de los Clientes—Lecciones de la Banca Comercial

por Adam Thorp

Tres de los nombres más respetados en análisis de negocios a nivel global, PricewaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) y McKinsey han publicado recientemente reportes que resaltan tendencias clave que están influenciando las decisiones y direcciones de negocios, incluyendo clara evidencia de crecientes enfoques centrados en el cliente para las organizaciones alrededor del mundo.

El Estudio “PricewaterhouseCoopers 2013 Global CEO” revela que los líderes de negocios están poniendo mayor atención que nunca sobre las estrategias enfocadas en los clientes para sustentar los negocios actuales y expandir su alcance. Está entre las más altas prioridades de inversión para los CEOs, de acuerdo con el estudio, que indica que el 82 por ciento de los CEOs encuestados están buscando nuevas formas de estimular la demanda en los clientes y construir lealtad. Más del 40 por ciento indica un mayor empuje para mejorar sus programas de relaciones con sus clientes.

El reporte de Boston Consulting Group—Distribution 2020: El Siguiente Gran Viaje para la Banca Comercial—busca más específicamente estas tendencias en el contexto de la banca comercial.

El desafío que enfrenta la banca comercial es que en primer lugar las interacciones con los bancos están reflejando cada vez más la amplia tendencia mundial hacia más comunicaciones en línea y móviles, lo que está llevando a una disminución del contacto con los clientes a nivel de sucursal. En segundo lugar, los clientes continúan tornándose más sofisticados y demandantes.

El contacto cara-a-cara se está haciendo menos frecuente, y además esas interacciones se están haciendo más complejas. El reporte puntualiza que la mejor práctica será caracterizada por interacciones más frecuentes y de mejor calidad entre los clientes y sus bancos comerciales. Es importante resaltar que la mayoría de este crecimiento en línea brotó de las interacciones de servicio que reemplazaron al asesoramiento de los ejecutivos.

Y esto no es diferente de la mayoría de las otras industrias en la actualidad, y la situación en la que ellas se encuentran con la evolución de las conductas y los nuevos requerimientos de los clientes. La investigación de Huthwaite ha identificado esta tendencia clave, el cambio hacia menores interacciones cara-a-cara y más interacciones en línea a través de elementos como las redes sociales, mientras requieren de mayor perspicacia y mayor creación de valor.

Elaborando a partir de esta tendencia, el reporte del BCG predice que para el año 2020, alrededor de dos tercios de los servicios y transacciones serán probablemente manejados a través de canales en línea, pero las sucursales aún  serán críticas para interacciones que determinen si el cliente va a comprar un determinado producto o, en el otro extremo, si el cliente va a cambiar de banco.

BCG estima que los canales de primera línea cara-a-cara y voz-a-voz manejarán cerca del 60 por ciento de todas las interacciones de ventas y asesoramiento para el año 2020, ante todo asesorando a los clientes en productos de inversión que perciben como complejos, así como en productos de préstamos como hipotecas.

La experiencia e investigación de Huthwaite apoyan esta teoría y en algunos casos ya la estamos presenciando.

Crítico para el éxito de esto es la capacidad de las organizaciones para alinearse mejor internamente y llevar a cabo interacciones con clientes a través de múltiples canales o silos simples—no desarticulados ni limitados por las fronteras organizacionales internas de forma que llevan a los clientes a callejones sin salida.

La fuerza de ventas y el enfoque en venta basada en necesidades

Esta es la nueva normalidad, y para prosperar, BCG identificó la necesidad de que los bancos comerciales realicen una revisión a profundidad del papel de la fuerza de ventas, su nivel de pericia y sus métodos de trabajo.

Un gran porcentaje de los clientes de bancos continuará necesitando los servicios de una fuerza de ventas física, si bien la mayoría de ellos hará interacciones a través de canales en línea y móviles. El problema es que hoy en la mayoría de los bancos, la fuerza de ventas se está desempeñando por debajo de su potencial.

A los profesionales de servicio y ventas les motiva el saber que están entregando valor a los clientes, que cada día del calendario está lleno de citas prometedoras, y que mientras más hacen por sus clientes, más hacen para ellos mismos.

El reporte finaliza con una cantidad de acciones que los bancos exitosos toman, incluyendo el lanzamiento de una serie de iniciativas “sin decepción”—por ejemplo, re-entrenar a la fuerza de ventas para enfocarla en ventas basadas en necesidades—lanzar el programa y mantener el impulso.

El BCG concluye que importantes mejoras en la efectividad de la fuerza de ventas, incluyendo tanto mayor eficiencia como más alta productividad, así como desarrollo de procesos más delgados de principio a fin, causará en impacto más significativo de Retorno del Capital Invertido (ROE) y verdadera satisfacción del cliente.

Qué hacer

Con tantas organizaciones ofreciendo el mismo conjunto de productos y servicios, los clientes perciben poca, si es que alguna diferenciación entre las ofertas en competencia.

Entonces, ¿cómo se diferencia usted? Si usted desea competir con algo más que el precio, usted debe enfocarse no sólo en lo que vende, sino más bien en cómo lo vende. En el mercado de hoy, el valor para el cliente no reside en productos o servicios, sino más bien en la forma en que esos productos y servicios son adquiridos (vea el Reporte especial de Huthwaite, Creando Valor Real para Clientes de Bancos).

Adaptarse a estas nuevas condiciones de negocios requiere que los vendedores se alejen de simplemente comunicar información acerca de sus ofertas y, en su lugar, entreguen percepciones que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar.

Huthwaite ha estado estudiando esta tendencia por una cantidad de años. En una encuesta hecha en el año 2006 a clientes de bancos, 74 por ciento dijo que los gerentes de relación no habían creado valor para ellos durante el año recién pasado. La mayoría de los encuestados también indicaron que las visitas de ventas tenían “poco o nada que ver con cosas que antes de la visita me eran desconocidas”.

El estado ideal para una organización es desarrollar capacidades en la primera línea para:

1. Diferenciarse a través de conversaciones creadoras de valor (i.e., ‘cómo venden’), independientemente del producto (i.e., ‘qué venden’)
2. Desarrollar mayor profundidad en las relaciones, mejorar la confianza y generar lealtad con conversaciones centradas en el cliente que se enfocan sobre los asuntos, desafíos y oportunidades del cliente—y no sobre los productos que el propio banco vende
3. Asegurar mayor participación (share of wallet), número de productos e ingreso por cliente—ejecutando conversaciones que desarrollan necesidades reales que se relacionan con los problemas que los productos de su banco pueden resolver de mejor forma para el cliente

El comportamiento de los clientes está cambiando rápidamente y la velocidad de cambio ciertamente se acelerará; todas las organizaciones necesitan darse cuenta de que la mejor forma de tratar con la incertidumbre del mercado es adoptar un enfoque proactivo. Si fracasan en dar los primeros pasos hacia alcanzar la excelencia, ya estarán fuera de la carrera.