Cinco formas en que usted puede usar LinkedIn para impulsar su negocio*

De acuerdo con los propios números de LinkedIn, el sitio de la red social de profesionales tiene poco más de 277 millones de miembros en todo el mundo (y continúa creciendo), más de 115 millones están ubicados en países de habla inglesa.
También, de acuerdo con las estadísticas de uso, América Latina durante el mes de Marzo de 2014 registró 9.9 millones de usuarios activos (17.8 millones contando a Brasil) y todos ellos hablan nuestro idioma, el Español. Naturalmente, lo primero que se le viene a la cabeza a cualquier dueño de negocio cuando ve estos números es el enorme potencial para una base de clientes que esto podría ofrecer.

Pero si usted mira un poco más en profundidad, usted encontrará que hay otros beneficios de participar en esta red de profesionales. Además de los contactos dentro de su propio negocio, usted también encontrará miembros que operan en negocios complementarios, y cuyos servicios, productos o pericia pueden ayudarlo en su operación.

Estas son cinco formas en que LinkedIn puede usarse para impulsar su negocio:

1. Aumente su presencia en la industria

En el curso normal de sus operaciones de negocios, usted trata con un número limitado de otros negocios e individuos. Usted tiene su base de datos de clientes, por supuesto, y probablemente hace esfuerzos para mantenerlos al tanto de su negocio. Al participar en los Grupos LinkedIn que son relevantes para su negocio, usted expande ese conocimiento mucho más allá de su base de clientes, o incluso más allá de la región que su negocio cubre.

Al expandir el conocimiento de su negocio usted no solamente aumenta el tamaño de su grupo de clientes potenciales, sino que también se hará más visible para otras empresas en su área de negocios, proveedores, asociaciones de profesionales e investigadores, que están muy ocupados desarrollando tecnologías que empresas como la suya incorporarán en el futuro.

Usted puede encontrar que recibe un creciente número de consultas, no sólo de clientes prospecto, sino también de proveedores, negocios que recién comienzan y líderes en la industria, cada uno de los cuales refuerza su visibilidad – incluso a medida que tratan de beneficiarse de una asociación con usted.

2. Posiciónese como un recurso genuino

Los negocios pequeños de mayor éxito – en cualquier campo – no son aquellos que emplean a los mejores vendedores; más bien son aquellos que ofrecen a sus clientes los recursos con los que resuelven sus problemas y satisfacen sus necesidades. Si su negocio puede cumplir con esos criterios, la venta ocurrirá de manera natural. Y participar en las discusiones en diversos grupos LinkedIn puede hacer mucho para conseguir que otros lo perciban a usted y su negocio como un recurso genuino, capaz de, y preparado para satisfacer esas necesidades y anhelos.

Los miembros de LinkedIn – tanto colegas de su industria como clientes potenciales – esperan encontrar las respuestas a las preguntas que ellos tienen y soluciones a los problemas que encuentran entre los comentarios y “posts” ofrecidos por los compañeros de grupo. Lo que muchos miembros de los grupos no se dan cuenta es que un porcentaje muy pequeño de los miembros del grupo de hecho “postean” en los grupos.

La gran mayoría son “mirones”, que nunca participarían en una discusión, pero que activamente buscan conversaciones que encuentran relevantes para sus propias actividades. Como resultado, mientras que su aporte podría ser dirigido a uno o dos participantes en un diálogo, usted estará alcanzando – y posicionándose como un recurso bien informado – para muchos más. ¿A cuántas de esas personas le gustaría agregar a su lista de clientes?

3. Aprenda acerca de nuevas tecnologías y prácticas

Los proveedores de nuevas ideas y productos están ansiosos por informar a sus clientes potenciales sobre sus últimas ofertas. Una de las mejores formas para saber sobre estos avances es a través de la gente que de verdad tiene experiencia práctica con las tecnologías emergentes – tanto desarrolladores como usuarios finales. Como resultado, mantenerse al día sobre las discusiones en los grupos LinkedIn, es probable que usted escuche (o lea) acerca de un producto o práctica mucho antes de que aparezca en los comunicados de prensa.

Imagine, en el momento en que “Juan Pérez” se entera de las “últimas noticias” acerca de un desarrollo, usted bien podría tener ese producto (o proceso) de vanguardia disponible para sus clientes. Y cuando un cliente potencial llama a su empresa para preguntar si están o no familiarizados con los últimos productos y prácticas de la industria, usted puede decir sin ninguna duda que ya es parte de su portafolio profesional (o de negocios).

Por extensión, su empresa asume la reputación de estar por delante de la curva.

4. Resuelva los desafíos de sus clientes (sin tener que reinventar la rueda cada vez que lo haga)

Los negocios que son los primeros en aplicar nuevas tecnologías y prácticas sirven para resolver los problemas que ocurren, y son típicamente muy verbales en sus descripciones de los sucesos y retos que enfrentaron durante la implementación de un nuevo producto o proceso. En el negocio de la computación, ellos son los implementadores tempranos, también conocidos como “Beta testers” sin sueldo. De la misma forma en que las compañías de software y hardware confían en los “Beta testers” para que les ayuden a depurar sus productos, su empresa puede usar la retroalimentación de otros que han trabajado con nuevos productos y encontrado formas de mejorar su funcionamiento.

Todos sabemos que los negocios se las ingenian para desarrollar soluciones para los problemas que enfrentan y descubrir formas para mejorar el funcionamiento de sus productos. Estas soluciones y revisiones de procesos a menudo se convierten en los temas de debate entre colegas en un grupo LinkedIn, proporcionando de este modo y para todos los miembros del grupo las soluciones que sus colegas han ideado. Dependiendo en qué lado de la consulta usted se encuentre, usted se beneficia aprendiendo una nueva estrategia para su negocio o posicionándose como una fuente de pericia de negocios que vale la pena consultar.

5. Encuentre nuevas fuentes de capital de negocios

Al participar en las discusiones de grupos en LinkedIn, usted construye relaciones con personas en su campo. Es probable que algunas de esas relaciones sean con ejecutivos empleados por negocios más grandes que el suyo – incluso capitalistas de riesgo o grupos de inversiones, que siempre andan buscando inversiones viables. Esas relaciones pueden evolucionar en mentorías o incluso fuentes de capital adicional.

Una vez que usted haya establecido su negocio como de interés creciente y viable, usted encontrará que los inversores están cada día más abiertos a la idea de proporcionar capital de trabajo para ayudar a que su negocio crezca. Usted también podría descubrir que el establecimiento de una relación con un líder de la industria – ya sea como afiliado, socio o franquiciatario – puede proporcionarle tanto el capital como el acceso a productos o servicios adicionales.

Al presentarse apropiadamente usted y su negocio en una red profesional tan amplia y al mismo tiempo tan enfocada como LinkedIn, usted obtiene acceso a la que es indiscutiblemente la red de profesionales más grande del mundo. LinkedIn está compuesta por personas como usted; dueños de negocios, clientes y proveedores potenciales. Como tal, el tiempo y la energía requeridos para establecer una presencia profesional en la red paga buenos dividendos y de muchas maneras.

¿Comentarios, Ideas, Preguntas? Por favor póngase en contacto con nosotros. ¡Gracias!

(*) Artículo originalmente publicado en Inglés en "Social Media Revolver"

¿Qué es la Venta Social?

Posteado por John Golden (31 Mayo 2013)


Más y más, me encuentro teniendo que comenzar con una nota negativa poniendo en contexto lo que no es venta social. La venta social no es una forma radicalmente diferente de vender que tira por la ventana todas las viejas reglas y requiere que sus vendedores aprendan un grupo de habilidades totalmente nuevo. Pero, ¿por qué digo esto? Bien, puesto de manera simple, la venta social es una venta que ocurre en los lugares más nuevos de los canales sin dueño y que son representados por los medios sociales. Y adivine qué… Estos canales están poblados por personas, sí, personas vivas, que respiran – generalmente sus clientes objetivo – que aprovechan los medios sociales para obtener perspicacia, interactuar con aquellos que comparten los mismos retos de negocios y que buscan extraer algún valor del tiempo que invierten cuando están en línea.

Entonces, ¿cómo es esto diferente de lo que sus clientes siempre han buscado en el mundo tradicional fuera de línea? Ellos esperan que usted sepa acerca de sus negocios, acerca de qué está pasando en su mercado y esperan que usted tenga alguna idea de lo que es importante para ellos. En otras palabras, esperan que usted haya hecho su tarea y que haya invertido tiempo y energía en investigar. Internet y los medios sociales han hecho esto mucho más fácil proporcionándole no sólo todos los datos que usted pudiera desear y necesitar en la forma de información de fácil acceso tanto de mercados como de compañías, sino también la capacidad de encontrar a sus clientes en las plataformas de medios sociales que frecuentan y enterarse de lo que están discutiendo y descubrir lo que es importante para ellos. Esta facilidad de acceso tiene un precio, sin embargo, debido a que actualmente el cliente tiene una mayor expectativa de que usted haya hecho todo este trabajo preliminar.

Si la primera regla de la venta social es la primera regla del período de ventas; invierta tiempo de calidad en investigar y entender lo que es importante para su cliente prospecto, luego, la segunda regla es igualmente tradicional y es escuchar al cliente antes de entrevistarse con él. Es muy fácil en los medios sociales insertarse en una conversación donde usted ve un grupo de clientes objetivo sosteniendo una discusión. Si esta fuera una interacción en persona, digamos en un evento, el comportamiento estándar sería pararse a un lado, escuchar, observar y no participar en la conversación hasta que usted sienta que tiene algo valioso que agregar (o no participar del todo si siente que no tiene nada). Sin embargo, en línea, es demasiado fácil – y demasiado común – sólo escribir y presionar “Enter”. Entonces, es imperativo que usted adopte un enfoque disciplinado y restrinja sus interacciones a aquellos momentos donde usted cree tener algo valioso para contribuir y que es pertinente y probablemente sea bienvenido por aquellos que participan de la discusión.

La tercera regla es algo diferente de como muchos de (pero de ninguna manera todos) los vendedores han operado tradicionalmente en el mundo fuera de línea y que es esperar un “retorno del favor” (quid pro quo) para cualquier consejo o perspicacia ofrecida a un cliente prospecto. El clásico modelo “dar para recibir”. Cuando usted participa en medios sociales usted puede ser rápidamente ignorado y condenado al ostracismo si usted inicialmente busca en retribución a sus contribuciones; en vez de eso, usted necesita mirarlo como un proceso de desarrollo de credibilidad más bien lento, cuidadoso, pero increíblemente poderoso donde sus clientes en última instancia gravitarán hacia usted debido a que está creando valor sin restricciones para ellos.

Entonces, ¿qué es la venta social? Bien, como usted puede ver, la venta social es, en su nivel más fundamental, sólo buenas ventas ejecutadas en los nuevos canales en línea y de medios sociales. Requiere de la misma disciplina y habilidades que siempre han diferenciado a los vendedores excelentes de los “empujadores de producto” y de los vendedores transaccionales. Como siempre digo, si no puede venderlo fuera de línea, tampoco lo podrá hacer en línea.

Cómo convertir vendedores en creadores de valor

El experto en ventas, Neil Rackham, explica cómo los Representantes de Ventas pueden crear valor para sus clientes entregando información competitiva y soluciones personalizadas.

A medida que los clientes demandan creciente valor de sus proveedores, la creación de ese valor en los productos se hace cada vez más importante y desafiante para las fuerzas de ventas. Cómo transformar vendedores en creadores de valor es el mayor reto que enfrentan los proveedores de hoy, dice el reconocido maestro de las ventas Neil Rackham. El profesor de la venta profesional  y autor de SPIN® Selling, dice que mientras más se diferencia un producto, más fácil es venderlo. Pero gracias a las poderosas fuerzas del mercado, tales como el aumento en la competencia global, clientes más demandantes y más rápidos tiempos de llegada al mercado, sin importar la industria, los productos y servicios se están haciendo cada vez menos únicos.

Se trata de una tendencia importante y que es verdadera a nivel global, dice Rackham, y afecta enormemente la forma en que vendemos. El antiguo modelo de negocios supone que usted es un “10” en la escala de unicidad, pero en los mercados de hoy, antes de que incluso usted salga a vender su trampa para ratones, alguien ya está haciendo algo que es esencialmente lo mismo. Ofrecer solamente otra trampa para ratones en el siempre creciente mar de opciones no entrega valor suficientemente claro para hacer negocios, dice Rackham. Entonces, los vendedores deben crear valor extra para sus compañías; deben convertirse en creadores de valor, no solamente ser comunicadores de valor.

Pero los clientes están cambiando, él dice. Está siendo cada vez más difícil tratar con ellos: tratan a todos los productos como si fueran commodities, demandan más pericia y soporte de sus proveedores y usan nuevas técnicas de compras para forzar un mayor valor. Por sobre todo, dice Rackham, los mercados están dominados por grandes compradores que son más poderosos y negocian más agresivamente, e incluso clientes individuales están demandando una mayor proporción del valor que el que sus proveedores crean; y las relaciones que parecían protegidas y cerradas están siendo cuestionadas y están bajo amenaza, subraya.

Rackham dice que el valor, generalmente definido como beneficios menos costo, es una percepción que los clientes tienen y que no es necesariamente intrínseca  a un producto dado. Entonces las compañías deben enfocarse en lo que ellos pueden hacer durante una visita de ventas que será tan valioso para los clientes que ellos estarán dispuestos a pagar por aquella visita. Pero, ¿la industria farmacéutica ha hecho alguna vez este tipo de visita de ventas? En un estudio realizado sobre 1,100 compradores a través de diferentes industrias, mas del 80% de ellos dijeron que habían experimentado una visita de ventas tan valiosa que habrían estado dispuestos a pagar por ella. Pero casi todos también dijeron que esto no pasa con suficiente frecuencia.

Una buena historia acerca del producto definitivamente no fue suficiente, dijeron los que respondieron. De hecho, ese fue el hecho #1 mencionado como  detractor del valor en una visita. La principal queja de los clientes fue en contra del “discurso de producto”, dice Rackham. Por lo tanto hay un valor negativo en ser un “folleto parlante”; y esto simplemente no era cierto antes de que Internet hiciera la información de productos tan fácilmente disponible cada vez que se la requiera.

Sin embargo hay otro tipo de información que es altamente valorada por los clientes. Rackham dice que los vendedores que pueden proporcionar información requerida, como tendencias de negocios e industria, así como información de la competencia pueden crear valor para sus clientes. Ser un abogado del cliente, o un conducto hacia el resto de la compañía también es valioso. Pero la resolución de problemas y la adecuación de soluciones es la forma más alta de crear valor para los clientes, él dice.

Las compañías y sus vendedores deben reconocer, sin embargo, que hay esencialmente dos tipos de clientes, explica Rackham. Algunos compran casi exclusivamente por precio. ¿Es fácil hacer negocios con usted y además es barato? Estos clientes son los llamados transaccionales. Los otros, los clientes consultivos, valoran la pericia y las capacidades de resolver problemas que tienen las compañías proveedoras. Ellos buscan productos hechos a medida y vendedores que crean valor más allá de los atributos básicos de un producto dado.

Esta división en el tipo de clientes se ha convertido en el cambio #1 en ventas en los últimos 5 a 10 años, dice Rackham. Y las organizaciones están desarrollando respuestas diferentes para estos clientes diferentes. Hace cinco años, la mayoría de los clientes estaban satisfechos con un poco de consejería, ayuda y servicio, mientras que los proveedores obtenían márgenes levemente mejores. Pero hoy, los clientes desean soluciones baratas y convenientes, sin ningún extra; o la pericia para resolver problemas y crear soluciones a la medida, algo por lo que ellos están dispuestos a pagar un sobreprecio.

Rackham dice que solía haber un punto ideal entre los dos tipos de clientes, donde la mayoría de ellos podían ser encontrados. Pero la separación entre los tipos de clientes ha crecido, dice, y ese punto ideal ha desaparecido. Entonces, si su esfuerzo de ventas se invierte ahí, usted fracasa, dice. Usted será incapaz de competir transaccionalmente y ofrecer demasiado poco, muy tarde para ganar el negocio consultivo. Y usted comprueba esto cuando dice que los clientes están tratando sus productos más como commodities, mientras demandan más pericia y soporte que nunca.

Entonces, ¿puede la misma fuerza de ventas atender a ambos tipos de clientes? Rackham no lo cree, por dos razones. Desde una perspectiva económica, dice, cualquier vendedor con el suficiente talento para hacer ventas consultivas es demasiado costoso para usarlo en oportunidades transaccionales donde los clientes no necesitan ni están dispuestos a pagar por talento de ventas y servicio de alto nivel. Tampoco funciona sicológicamente, dice Rackham: cuando los vendedores tienen ambos tipos de compradores a quien vender, siempre ponen demasiada atención al negocio transaccional, de bajo margen, a expensas de los mayores márgenes de las oportunidades consultivas.

Los grandes clientes pueden ser muy transaccionales y demandarán concesiones de precio significativas, dice Rackham. Es mas probable que los clientes de tamaño medio o pequeño necesiten ayuda consultiva y generalmente están más dispuestos a pagar mejores márgenes por ella. Aun así, la mayoría de las fuerzas de ventas, él dice, aún organizan y segmentan a sus clientes con base en el tamaño.

Particularmente con el costo de las visitas de ventas habiéndose duplicado en los últimos cinco años, Rackham advierte que las organizaciones de ventas deben invertir sus recursos donde puedan crear el mayor valor para el cliente. Y la industria farmacéutica tiene algunas crudas realidades que enfrentar, dice: Ninguna otra industria puede permitirse el lujo de invertir tanto para obtener tan poco tiempo cara-a-cara. El costo por minuto del tiempo cara-a-cara en la industria farmacéutica es casi el doble que el promedio de ese mismo tiempo en las ventas B2B. Y los clientes en todos los mercados se están volviendo cada vez mas impacientes con los folletos parlantes. Pero mis colegas que entienden el negocio farmacéutico estiman que al menos 40% de esa fuerza de ventas promedio está compuesta por folletos parlantes.

La industria farmacéutica se debe preguntar si su actual modelo de ventas es sostenible, dice Rackham. El aconseja a la industria considerar seriamente la creación de valor. Como transformar a sus vendedores en creadores de valor es el tema más crucial y urgente, y continúa: La pregunta de si por qué los clientes pagarían por una visita de ventas es algo que ustedes van a tener que impulsar en sus fuerzas de ventas. La única forma en que van a ser capaces de enfrentar un modelo de un costo tan alto es si se están haciendo suficientes cosas buenas que son percibidas como suficientemente valiosas por los clientes como para justificarlas. Entonces hágase implacablemente esta pregunta acerca de sus fuerzas de ventas; y si sus vendedores no tienen una respuesta, entonces ellos son solamente folletos parlantes y como vendedores probablemente ya estén muertos… y usted también.

Huthwaite Mexico & CCA - www.huthwaite.com.mx - www.huthwaite.cl

Los profesionales de ventas deben adoptar el CRM Social — o arriesgarse a desaparecer

Por John Golden (CEO y Presidente de Huthwaite, Inc.)
Hace un tiempo había cierta simetría en el flujo de información entre comprador y vendedor. Había, si usted quiere, pasos de baile que eran intrínsecamente entendidos y aceptados por ambas partes. Esta simetría se mantuvo, incluso durante los ciclos transformadores de negocios, tales como el período de las “punto com”. Seguro, el correo electrónico y otras capacidades movidas por la tecnología permitieron nuevas formas para hacer posible esta interacción, pero no consiguieron romper el equilibrio de este antiguo proceso. La llegada, sin embargo, de los medios sociales, con su democratización del flujo de la información y la “desintermediación” de los mensajeros, ha introducido una asimetría que se está haciendo verdaderamente destructiva.
 

Entonces muchos desarrolladores de internet se han insertado ellos mismos en la relación comprador-vendedor o han, a sabiendas o no, han aceptado que si usted desea representarla visualmente, usted estaría mejor dándole un lápiz de color y un pedazo de papel grande a un niño de tres años que usando diagramas de flujo de procesos en Visio. Los garabatos aparentemente aleatorios, y las vueltas y círculos que se traslapan, típicos de un dibujo infantil, se parecen mucho más a la forma en que hemos comenzado a usar la creciente cantidad de herramientas de información a nuestra disposición. En la actualidad, la interacción típica entre comprador y vendedor puede incluir o ser informada por cualquier combinación de interacciones cara-a-cara, telefónica, correo electrónico, sitios profesionales de creación de redes, sitios de revisiones por terceros, “tweets”, alertas Google, sitios de intercambio de información como jigsaw.com y una cantidad de otras herramientas del universo siempre en expansión conformado por Internet y CRM.

Si bien yo me refería anteriormente a esta asimetría como un subproducto de la democratización del flujo de información, existe el peligro real de que pueda tornarse algo anárquica y caótica y de hecho elimine el valor que el vendedor como consejero de confianza puede brindar a la relación vendedor-cliente. Esto, por supuesto, significa que es responsabilidad del vendedor asegurarse de que entrega valor real a la ecuación y que lo hace de forma tal que acepta el hecho de que el cliente tiene muchas y variadas formas de obtener información y evaluar lo que está comprando. En el fondo, el vendedor debe respetar que el cliente, en gran medida, es dueño de la conversación y dictará dónde y cuándo ocurre y, de hecho, cuándo el vendedor debe formar parte de ella e, igualmente importante, cuándo no. En otras palabras, puede haber partes del proceso de ventas de dónde el vendedor es completamente eliminado, tal como cuando un cliente, desconocido para el vendedor, usa LinkedIn para hacer sus investigaciones.

Así, como siempre, las opciones se reducen a ignorar esta creciente realidad, lanzarse de cabeza a ella y despreocupadamente adoptar todos los medios sociales y herramientas de CRM, o adoptar un enfoque considerado y estratégico, un enfoque que abarca el concepto de CRM Social.

Una estrategia de CRM Social, sin embargo, sólo tendrá éxito si hay un compromiso de la organización para alinear la probada fortaleza de las habilidades de ventas consultivas reales con las nuevas formas en las que los clientes deciden recibir y generar información. Esto no se trata de intentar poner en orden el caos; es más bien reconocer que con cualquier ciclo evolutivo de negocios existe la necesidad de identificar qué ha tenido un impacto duradero y lo continuará teniendo (como las habilidades de venta consultiva), qué parece que tendrá impacto a futuro, y qué parece seguir la trayectoria de una estrella fugaz.

Para pronosticar ventas con precisión, cambie su estrategia de ventas

publicado en Sales and Marketing Management Magazine – 5 de Abril de 2005
por Heather Baldwin

¿Le suena familiar? Queda una semana para el cierre del tercer trimestre y usted está batallando para obtener los resultados que pronosticó. “¡No podemos decir que no llegamos!” dice su Director. O qué tal la otra cara de esa conversación, cuando su Director comenta: “¡Wow! Estamos muy por encima de lo que pensábamos que haríamos en este período. Me gustan este tipo de sorpresas”. En realidad, este tipo de sorpresas no deberían ocurrir si hay un buen pronóstico.

En el Reporte Especial de Huthwaite, “Pronósticos Racionales: La convergencia entre habilidades, estrategia y manejo del pipeline”, Tom Snyder, vicepresidente de desarrollo de negocios, puntualiza que los pronósticos imprecisos, si bien son comunes, son innecesarios y “un síntoma de un problema más pernicioso: no incorporar el punto de vista de los clientes en el desarrollo e implantación de la estrategia de ventas”.

En otras palabras, el mal pronóstico no es el problema en sí. El problema real es una estrategia de ventas enfocada en el vendedor. Muy a menudo, dice Snyder, los vendedores piensan que actividades tales como hacer presentaciones o enviar propuestas constituyen una estrategia de ventas. Seguro, estas actividades son importantes para hacer una venta, pero pierden las perspectivas de los clientes, contribuyendo así a malos pronósticos. Después de todo, usted podría estar “marcando como completadas” todas las primeras etapas de su ‘pipeline’ pero sus clientes podrían estar en las últimas etapas de sus procesos de compra. Si usted no considera esa disparidad, su pronóstico estará errado.

“Las herramientas efectivas para el ‘pipeline’ son representaciones de dos aspectos de cada venta: los eventos que el vendedor ha llevado a cabo o completado, en comparación con los compromisos incrementales del cliente hacia la decisión de compra”, dice Snyder. “Alinear estos dos puntos de vista permite a los vendedores desarrollar rápidamente una estrategia de ventas orientada a eventos que se enfoca sobre los hitos en el ‘pipeline’ que más necesitan ser trabajados”.

Para determinar donde se encuentran los compradores dentro de su ciclo de decisión, considere los resultados de la Investigación de más de 12 años que Huthwaite realizó sobre las conductas de los compradores. Se determinó que los compradores en las ventas complejas se mueven a través de un grupo de cuatro etapas predecibles a medida que toman o reafirman una decisión de compra:

1. Reconocimiento de Necesidades – cuando los clientes definen un problema en términos de cómo se verá una solución exitosa

2. Evaluación de Opciones – cuando los clientes diferencian entre los diferentes proveedores

3. Resolución de Preocupaciones – cuando los clientes evalúan las consecuencias de continuar con una decisión tentativa

4. Cambios a través del Tiempo – cuando se toma una decisión, los clientes se mueven hacia esta etapa cuando se sienten incómodos con la situación que viven en ese momento

El desarrollo de una estrategia de ventas efectiva, dice Snyder, requiere que los vendedores demuestren tres habilidades para este ciclo de compra:

1. la capacidad de reconocer dónde se encuentran los clientes en su ciclo de decisión en cualquier momento en particular.

2. la capacidad para ejecutar las habilidades específicas que crean valor para los clientes en cada etapa, y

3. la capacidad para mover a los clientes tanto hacia delante como hacia atrás en su ciclo de decisión.

Una vez que usted consigue estas habilidades y desarrolla una estrategia efectiva, el resultado debe ser un pronóstico preciso.

“Los pronósticos precisos son compañeros naturales de una estrategia de ventas impulsada por clientes que es efectivamente ejecutada”, concluye Snyder. “Con las habilidades para incorporar el punto de vista del cliente en la estrategia de ventas, los pronósticos precisos son el subproducto natural de una buena herramienta para el ‘pipeline’ de ventas”.