Cinco Pasos para Construir una Fuerza de Ventas de Clase Mundial

Neil Rackham, autor de bestsellers como SPIN Selling, Major Account Sales Strategy y Rethinking the Sales Force, y una de las mentes líderes en la venta consultiva profesional en los últimos 30 años, nos comparte sus cinco pasos para construir una fuerza de ventas de clase mundial:

Paso 1: Los supervisores de ventas son la clave para el éxito. He participado en la reorganización y mejora del desempeño de más de 100 fuerzas de ventas de gran tamaño. En mi experiencia, si el cambio tiene éxito – y si los resultados mejoran significativamente – depende mucho más de los supervisores de ventas que de los vendedores. Cuando estoy trabajando para mejorar el desempeño de una fuerza de ventas, le doy más atención a construir una supervisión de ventas competente.

Paso 2: Menor cantidad de cuentas significa más ventas. Los vendedores gustan de tener muchas oportunidades. Un vendedor que tiene diez clientes que perseguir se siente mucho más seguro que si tuviera sólo cinco. Como resultado, muchos vendedores están medio-persiguiendo el doble de oportunidades. Ellos no venden con suficiente profundidad, no planean adecuadamente y pierden negocios a manos de competidores que ponen más recursos en las mejores oportunidades. Generalmente encuentro que puedo conseguir mejoras dramáticas en los resultados quitando entre 20 y 30% de los prospectos de un vendedor. Los vendedores odian esto y lo discuten – pero funciona.

Paso 3: Los vendedores deben convertirse en creadores de valor. Demasiados vendedores son “folletos parlantes”, tratando de mostrar a sus clientes cómo sus productos o servicios son mejores que los de sus competidores. Esta es la venta tradicional que comunica valor y que ya dejó de funcionar. Actualmente los vendedores deben moverse desde la comunicación de valor a la creación de valor. El vendedor debe agregar tanto valor como el producto. Esto requiere de creatividad y capacidad para resolver problemas. La venta ya no se trata de persuasión, se trata de desarrollar valor en la mente del cliente.

Paso 4: El Coaching de Ventas da resultados. Todas las fuerzas de ventas de clase mundial con las que he trabajado ponen gran énfasis en el coaching. No solamente hablan de coaching; sino que crean sistemas y procesos para hacer que el coaching suceda. A pesar de que unos pocos gerentes entienden los importantes conceptos de coaching, como por ejemplo que el coaching de habilidades es diferente del coaching de estrategias. La mejor forma de mejorar los resultados de ventas es hacer que suceda el coaching efectivo.

Paso 5: Integrar Ventas y Marketing. He estado trabajando de cerca con Philip Kotler, el gurú del marketing, para hallar formas de ayudar a que ventas y marketing trabajen juntos de mejor manera. Cuando hace poco publicamos algunos de nuestros pensamientos en Harvard Business Review, nos inundamos de e-mail de CEOs, VPs de Ventas y VPs de Marketing de todo el mundo. Por todo esto sabemos que es un tema importante y emocionante, y ya se están probando nuevas ideas.

¿Más información? Escríbanos a: info@huthwaite.com.mx o háblenos al: (5255) 5012 4140 | WhatsApp: +5255 1886 0057. ¡Gracias!

Medir—y Ganar—ROI en Entrenamiento y Coaching para Vendedores

Huthwaite, Inc. (blog por Shylie Smith)

El retorno de la inversión (ROI) es, en última instancia, la única razón para hacer una inversión (si usted no espera obtener ganancias, no es una inversión; simplemente es un gasto). En una era de creciente competencia, combinada con condiciones económicas inciertas, toda empresa necesita asegurarse de que sus inversiones están dando sus frutos. Medir el ROI es una de las formas en que un negocio sobrevive.

En la industria del entrenamiento corporativo, nos apresuramos a asegurarles a nuestros clientes que “el entrenamiento es la mejor inversión que usted puede hacer”. Pero, ¿cómo lo sabemos?

Tomemos el caso específico del entrenamiento—y por extensión, el coaching—de los vendedores B2B.

Desarrollar sistemas para medir eficazmente el ROI del coaching y del entrenamiento es todo un reto y algo que a muchas organizaciones se les dificulta alcanzar. En mi último trabajo en una compañía global de bienes de consumo, mi equipo y yo fuimos capaces de lograr exitosamente esta meta.

En primer lugar, cualquier estrategia de mediciones debe estar implementada antes de que la iniciativa de entrenamiento/coaching sea puesta en marcha. Comience por identificar los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) que el entrenamiento pretende mejorar. Puede que muchas organizaciones de ventas ya estén usando mediciones de KPIs para sus vendedores, pero no para sus coaches.

Si su negocio tiene un programa de coaching individualizado para los vendedores, ¿cómo establece usted KPIs para medir el efecto que el trabajo de los coaches ha tenido sobre el éxito de ventas de los vendedores, especialmente si sus éxitos han ocurrido algún tiempo después de las actividades de coaching?

Un método es observar la tasa de éxitos de ventas para cada vendedor, lo cual podría ser determinado por un número de indicadores tales como los porcentajes de cierre o los ingresos generados. Analizando el promedio mensual para un período específico previo e inmediatamente posterior a la actividad de coaching o entrenamiento, usted puede determinar el efecto que el coaching ha tenido sobre el desempeño del vendedor.

Usando este método, encontré que hubo un aumento significativo de más del doble del promedio previo para la mayoría de los vendedores en mi compañía, y, finalmente, un aumento significativo en ventas a través del equipo de ventas. El coaching realmente mejora el desempeño en ventas, y así, en su propia forma, lo hacen las mediciones en sí. Esto es conocido como el “efecto Hawthorne”—cuando la gente sabe que algún grupo particular de sus comportamientos está siendo medido, ellos mejoran esos comportamientos.

Su sistema de CRM es otra herramienta que puede ser usada para medir el ROI. Un sistema CRM eficaz será capaz de mostrar, entre otras métricas, la velocidad del pipeline de ventas, el número de oportunidades nuevas en el pipeline, la etapa de la venta en que esas oportunidades se encuentran y por cuanto tiempo las oportunidades han estado estancadas en una etapa de ventas en particular. Estos datos le ayudarán a dirigir los esfuerzos de entrenamiento y coaching, no sólo con las personas, sino que también con los equipos. Es igualmente útil para medir la eficacia del entrenamiento así como la del coaching después de que han ocurrido actividades específicas.

Para medir la efectividad y el ROI de los talleres de entrenamiento en ventas, haga que los participantes definan las oportunidades en las que desean ganar negocios usando el aprendizaje adquirido en el entrenamiento. El vendedor lleva un mínimo de cinco oportunidades a su entrenamiento y las ingresa al sistema CRM con una forma de identificarlas que sea específica de la actividad de entrenamiento. Luego esas oportunidades son rastreadas y analizadas para determinar la longitud de los ciclos de venta, el éxito de cada oportunidad y el valor de los nuevos negocios ganados.

En última instancia, todo entrenamiento que se lleva a cabo necesita reforzamiento, tanto en campo como en oficina. Para este fin, es importante asegurar que exista una sólida cultura de coaching, desde el equipo de liderazgo y hacia el resto de la organización, así como un sólido proceso de ventas que esté alineado con el sistema CRM. Por lo tanto es vital el nivel de “compra” que la gerencia tenga en toda la compañía, tanto para el coaching como para el entrenamiento. Si no se reconoce desde la alta dirección el valor del coaching y del entrenamiento ni se implementan culturalmente en el negocio, estas actividades no entregarán un sólido retorno de la inversión.

Luego de la implementación de rigurosas mediciones de las iniciativas de entrenamiento y coaching de ventas en mi compañía, mi experiencia fue que después de 12 meses, la velocidad del pipeline se incrementó en 27 por ciento, el índice de calidad de los datos creció desde aproximadamente 25 por ciento al objetivo de 85 por ciento, y los ingresos por ventas alcanzaron un crecimiento aproximado de 32 por ciento. Con cifras como éstas, un programa de entrenamiento y coaching monitoreado exitosamente se traduce en un gran retorno de la inversión para cualquier organización de ventas.

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Un enfoque holístico para las ventas...

El proceso de compra, desde una naciente percepción de insatisfacción con la situación actual hasta adquirir la solución, es generalmente largo y tortuoso. Mapear ese proceso en cada paso del camino con habilidades y estrategias de ventas efectivas es igualmente complejo.

¿Por qué cambiar? Al inicio del proceso de compra el cliente está enfocado en sus necesidades y requerimientos. La investigación de Huthwaite muestra que, en esta etapa, los vendedores efectivos ayudan a sus clientes a entender y asignar prioridad a sus necesidades, a pensar en las implicaciones de no hacer nada y calcular el valor de adoptar sus propuestas.

¿Hacia qué debemos cambiar? Cuando llega a la mitad del ciclo de compra, el cliente se enfoca en sus criterios de toma de decisiones y cómo cada potencial proveedor los cumple. Los vendedores más habilidosos predecirán con precisión cómo se verá esta comparación y utilizarán habilidades y estrategias para asegurar que su solución es la que mejor cumple con los requerimientos del cliente.

¿Qué podría pasar si algo sale mal? Más tarde en el ciclo la atención del cliente se centra en lo que ellos deben dar y, entendiblemente, qué riesgos están asociados con seleccionar una solución en particular. La investigación muestra que la mayoría de los vendedores fracasa por completo en reconocer esta fase y generalmente usan técnicas contraproducentes en un intento (a menudo fútil) de cerrar la venta. Los vendedores habilidosos reconocen esta fase y trabajan con sus clientes para resolver sus dudas y preocupaciones y llevan la venta a una conclusión natural y satisfactoria para ambas partes.

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¿Cuentas clave o cuentas grandes?

La ley de Pareto sugiere que el 80% de los ingresos proviene del 20% de los clientes, y para muchas compañías es un reflejo exacto de su distribución de clientes. Identificar correctamente el 20% y administrar apropiadamente las cuentas debiera ser una parte clave de la estrategia de toda compañía.

Las investigaciones de Huthwaite sugieren que muchas compañías suponen que sus más grandes cuentas son inherentemente cuentas clave, a pesar del hecho de que el consumo por sí solo no es un indicador preciso del estatus del cliente. Si bien es de vital importancia tratar bien a sus clientes de grandes consumos, hay potencialmente mucho más para poder ser una cuenta clave. Las compañías efectivas tienen en cuenta factores como el papel del cliente como formador de opinión, el mercado en que opera y sus estrategias y cultura. Sólo las cuentas que cumplen con la mayoría o todos los criterios son subidas a estatus de “Cuenta Clave”.

Las empresas eficaces se comportan de forma diferente cuando tratan con cuentas clave. Es más que asegurarse de que los clientes clave obtienen los más altos niveles de servicio (o los precios más bajos), se trata de trabajar juntos para planear conjuntamente la ejecución sus estrategias de negocios para alcanzar objetivos de negocio mutuamente definidos y acordados.

El papel del Gerente de Cuentas Clave (Key Account Manager, KAM) es vital, pero aun siendo así, muchas compañías cometen el error de suponer que sus vendedores son capaces de asumir este rol. Vemos con frecuencia a vendedores de alto desempeño que son promovidos a Gerentes de Cuentas Clave, sólo para verlos luchar. Dicho de forma simple, las habilidades de un buen vendedor no son suficientes para ser un buen KAM.

Las cuentas clave operan en un nivel diferente al de la relación normal comprador-vendedor y es vital que sus KAMs tengan estas habilidades nuevas y diferentes si es que usted quiere que tengan éxito.

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Las 10 mejores formas de desperdiciar su presupuesto de capacitación...

Las compañías continúan invirtiendo dinero en entrenamiento en ventas, sin embargo, los resultados a menudo no alcanzan ni las más modestas expectativas. Barry Hazelwood le da una mirada a las diez mejores formas de desperdiciar su presupuesto de capacitación.

Por más de treinta años, Huthwaite International ha investigado los elementos del éxito en las ventas – principalmente a través de observación directa – como parte de nuestra meta de aislar  aquello que los vendedores excepcionales hacen de forma diferente de los que simplemente son “promedio”. En el camino, sin embargo, el análisis ha arrojado uno o dos puntos de vista más amplios.

Por ejemplo, una imagen clara e inquietante ha surgido acerca de cómo las empresas siguen desperdiciando grandes sumas en capacitación que no funciona.

Quizás las personas están tratando deliberadamente de malgastar sus recursos. Y si es así, ¿cuáles son las mejores formas de desperdiciar su presupuesto de capacitación?

1. No molestarse en convencer a la alta dirección
La Primera Ley del comportamiento organizacional establece: “Si el jefe muestra interés en ello, se hace”. Capacitar se trata de habilitar la mejora en el desempeño y también de habilitar a los altos directivos responsables por amplias metas de negocios – tales como mejorar los ingresos por ventas, rentabilidad o cambiar el enfoque de productos – los altos directivos deben utilizar su autoridad e influencia para hacer que la mejora en el desempeño ocurra.

Esto significa: involucrarse en la determinación de contenidos y proveedor de entrenamiento; motivando y habilitando a los participantes para que participen en los eventos de entrenamiento; estar ahí para dar inicio a los eventos; y en el largo plazo, acompañar el proceso para obtener los resultados. De otra forma, rápidamente se convierte en sólo otra herida en la ‘muerte por mil iniciativas’.

2. Dejar que los obstáculos organizacionales se queden dando vueltas.
El corolario de la Primera Ley es “si el jefe lo premia, se hace primero”. Es una lástima que el pobre vendedor que es exhortado y capacitado para usar habilidades consultivas interactivas para producir negocios de mejor calidad, sea premiado con base en mediciones de ingresos a corto plazo y actividades de ventas. De la misma forma, si los sistemas y procesos de apoyo a ventas – CRMs, reportes de visita, registros de manejo de cuentas – están mal alineados, y rápidamente asfixiarán las nuevas habilidades.

También es vital verificar el apetito por capacitación a ‘nivel de calle’. Los gerentes pueden resentir el entrenamiento porque saca del campo a su personal clave, o lo percibe como una crítica implícita de su actual operación. El personal de ventas experimentado puede incluso ser más resistente – después de todo, dejan de ganar dinero cuando van a clases. Su visión puede ser algo miope, pero necesita ser tratada desde el comienzo.

Deje algo de este desorden dando vueltas y su entrenamiento seguramente tropezará y caerá.

3. Confiar en que la sala de clases lo cambiará todo
Susurre esto (al tipo de instructor que es un gurú o una diva frente a sus alumnos no le gusta oír esto), pero tres o cuatro días en una sala de clases no cambiarán, por sí mismos, los comportamientos en el largo plazo. Está bien si usted desea hacer algo simple que requiera constante repetición cíclica. También está bien si desea un ‘baño tibio’ para apoyar la moral y motivación de corto plazo.

Sin embargo, si usted desea que su gente tenga habilidades transferibles que puedan implementar, ellos necesitarán reforzamiento inmediato de algún tipo.

El mejor reforzamiento es la práctica y el coaching en el trabajo por parte de sus supervisores, durante las primeras semanas luego del entrenamiento. Entonces es posible experimentar y asimilar de forma ‘elegante’ las nuevas habilidades. Este enfoque entrega la mayor retribución de resultados en el largo plazo.

4. Creer que la capacitación es la panacea para todos sus problemas
Los antibióticos no curan una pierna fracturada. Las organizaciones, como el cuerpo, son entidades complejas en donde las cosas pueden salir mal. La capacitación frecuentemente resolverá un problema, pero por sí misma, rara vez entregará la solución completa.

5. Comprar capacitación en base a precio, no en base a valor
Capacitación en masa, de estilo conferencia, entregada en tiempos cortos puede ser entretenida y ofrecer perspectivas válidas; puede explicar ‘qué hacer’. Capacitar para desarrollar habilidades – el ‘cómo hacerlo’ – incluye iteraciones repetidas de conceptos, práctica, retroalimentación y revisión. Requiere de costosos recursos – ¡tiempo y atención individual de gente talentosa! Sin embargo, sin esto, la perspicacia sólo se mantiene a nivel conceptual.

Recordemos ese viejo dicho: “Lo barato sale caro”.

6. Confundir consistencia internacional con monotonía
Si usted realmente tiene prisa por desperdiciar su presupuesto, pruebe esto – nada cuesta más dinero que una pobre implementación internacional.

Sus clientes globales solamente lo verán a usted como una compañía internacional si usted trata con ellos en el mismo estilo a través de fronteras y regiones. Entonces, esto dice que usted debe exportar la capacitación de forma idéntica, sin importar a cuál país, ¿verdad? Pues no es así. Usted no necesita igualdad en estilos y contenidos, usted necesita consistencia en los resultados.

Ciertamente metodología, conceptos y estándar de facilitación deben tener la misma alta calidad. Sin embargo, en muchos países y culturas sólo funcionará si es entregado en el idioma local por personas locales que trabajan ahí y que están familiarizadas con las costumbres y prácticas comerciales del lugar. Si no ocurre así, usted genera resistencia.

7. Usar propiedad intelectual (IP) especialista, pero no del originador de la IP
Si usted no trata con los originadores, ¿cómo sabe que los proveedores – y, por asociación, usted – no se están arriesgando a una demanda por violación de derechos de autor? Incluso si su contrato lo protege, usted no puede examinar, desafiar o validar la IP como producto de investigaciones y aplicable a su área de negocios en particular.

El riesgo es que la capacitación enseñe las habilidades incorrectas y no produzca la mejora que usted pensó. De hecho, es peor: enseñe las habilidades incorrectas y el desempeño puede declinar rápidamente.

8. Comprar un paquete de capacitación “unitalla”
Un paquete ‘unitalla’ producirá resultados ‘unitalla’. Esto puede ser perfectamente aceptable, y representar un razonable retorno de la inversión. Sin embargo, un proveedor que es habilidoso en adecuar ejercicios, casos de estudio y materiales para que reflejen el mundo real de los participantes hará que el dinero invertido produzca un impacto mucho mayor (y más rápido).

9. No evaluar ni revisar
Un buen conductor mira regularmente por los espejos retrovisores. Enfrentémoslo, incluso el mejor proveedor de capacitación rara vez entrega el programa al 100% de lo que se necesita, la primera vez. Usted puede ver formas de adaptar la capacitación una vez que está en acción y, de todas formas,  el mundo está constantemente en movimiento. Si usted no mira hacia atrás y evalúa, y usted fracasa en responder al cambio. Un proveedor de capacitación de buena reputación siempre pedirá oportunidades de revisión.

10. Esperar que sus proveedores hagan lo que se les dice
Usted debe esperar rigor y franqueza de su proveedor. Si ellos responden dócilmente a las necesidades manifestadas sin desafiar las suposiciones y metas subyacentes, ¿qué valor real están creando para usted? Seguramente usted no los contrata para andarlos empujando; es probable que usted tenga mucha de su propia gente a la cual empujar.

Pero por supuesto – me estaba olvidando – usted desea desperdiciar su presupuesto.

Aquí hay un común denominador simple. Los requerimientos de capacitación siempre existen dentro de un contexto más amplio de desarrollo de negocios. No reconocer y responder a esto asegurará que cualquier solución propuesta no cumplirá con las expectativas – y se desperdiciará el dinero.

¿Cómo persuade usted a la gente para que compre?

…una conversación con Susan Weinschenk, PhD

Recientemente, Huthwaite Center for Research entrevistó a la Dra. Susan Weinschenk, CEO del Weinschenk Institute, psicóloga del comportamiento y autora del libro “Cómo hacer que la gente haga cosas” (How to Get People to Do Stuff, Pearson, 2013). En el libro, ella identifica siete impulsores que motivan a la gente a tomar acción—“a hacer cosas”. Citando estudios de comportamiento, su propia experiencia y las experiencias de sus lectores, ella sugiere que entender cuáles de los siete impulsores son motivadores para la persona que usted está tratando de persuadir es clave para el éxito. Aquí, exploramos este asunto en el contexto de ventas y marketing.

HCR: El subtítulo de su libro es “Dominando el arte y la ciencia de la persuasión”. Por supuesto, vender tiene todo que ver con persuasión. ¿Qué necesitan saber los vendedores B2B acerca del arte y la ciencia de la persuasión mientras tratan de ser más efectivos en situaciones de ventas?

SW: Tómese el tiempo para aprender acerca de sus clientes y entender lo que los está motivando. Luego, adecúe sus ventas para calzar con sus motivaciones. Usted puede hacerles preguntas para aprender más acerca los problemas que están enfrentando, o investigar sobre su compañía y lo que está ocurriendo en su mundo.

En el libro, yo digo que las personas están instintivamente motivadas más por la posibilidad de perder que por la posibilidad de ganar. Entonces, si las cosas no están yendo muy bien, ellos tienen una razón para tomar acción. Los instintos son uno de los siete motivadores que yo describo.

Cuando usted entiende a los compradores individuales y lo que los impulsa, usted puede usar ese conocimiento cuando está en una situación de ventas. Tal vez ellos estén motivados por incentivos. O quizás son motivados por la necesidad de sentirse parte de algo—de pertenecer—o porque desean dominar un desafío de algún tipo.

¿Es un factor aquí la sofisticación de la persona que usted está tratando de persuadir? Entonces, ¿los compradores corporativos profesionales serían menos susceptibles a la persuasión habilidosa que otras personas?

La respuesta es ¡sí y no! Los compradores sofisticados no son menos susceptibles a la persuasión habilidosa. La palabra importante aquí es “habilidosa”. Usted tiene que saber lo que los motiva, y esto podría ser muy diferente de lo que motiva a otras personas.

Sin embargo, la investigación muestra que gran parte de lo que nos motiva a tomar acción está “cableado” dentro de nosotros, sin importar quienes somos o que tan sofisticados seamos. Pero cuál motivador particular será el más efectivo en una situación específica depende del individuo y de las circunstancias.

Hemos hablado acerca de cómo aplicar estas ideas a una situación de venta externa. Pero, ¿qué pasa en un escenario de venta interna? ¿Cómo puede usted impulsar una iniciativa exitosa de manejo del cambio—digamos, conseguir que su fuerza de ventas incorpore diferentes tipos de comportamientos de ventas cuando interactúan con sus clientes?

Es clave aquí usar el reforzamiento apropiado. Y digo “reforzamiento” en vez de “recompensa” porque cuando pensamos en recompensas, generalmente pensamos en dinero.

En ventas, tendemos a estar atados a una fórmula rígida de recompensas—si vende esta cantidad de unidades, usted obtiene esta cantidad como recompensa monetaria. Pero la promesa de más dinero no siempre es lo que resuena con las personas. Tal vez sea una oficina más grande, o un mejor territorio de ventas, o algo totalmente diferente, como ser visto como un líder. Las recompensas no son siempre el mejor motivador. Y esto lleva a mi premisa principal—usted tiene que seleccionar el mejor motivador para las personas y la situación.

Actualmente, la comunidad de ventas B2B está en el proceso de adaptarse a la venta social—alcanzando clientes potenciales a través de los medios sociales. ¿Cómo aplicaría usted la orientación que ofrece en su libro para la venta social?

Realmente no veo ninguna diferencia entre las interacciones cara-a-cara y las habilitadas electrónicamente. La gente espera que sus interacciones electrónicas sigan las mismas reglas que las comunicaciones cara-a-cara, de forma que las mismas cosas aplican. Si usted entiende quién está visitando su página de Facebook o lo está siguiendo en Twitter, por qué, y qué los motiva, entonces puede darse cuenta de qué técnicas usar para interactuar con ellos de forma más efectiva en ese medio social.

Cómo seleccionar a su proveedor de entrenamiento en ventas

Se estima que las organizaciones en Estados Unidos invierten poco más de 2 billones de dólares en entrenamiento externo de ventas (Training magazine, “2007 Industry Report,” November/December 2007). Y esto es solo en entrenamiento en ventas; no incluye los billones invertidos en comprar e implementar sistemas de CRM y otras iniciativas de mejora para las fuerzas de ventas. Claramente hay una permanente lucha en la parte de los ejecutivos corporativos para descubrir cómo pueden exprimir aún más desempeño de ese fenomenalmente costoso activo: la fuerza de ventas.
El propósito de este artículo es ayudarle a definir (1) el Proceso de Decisión y (2) los Criterios de Decisión que usted podría usar para evaluar a los proveedores de capacitación.

Proceso de Decisión

El primer paso es identificar un solo punto de contacto para la iniciativa en progreso, ya que las iniciativas generalmente fracasan en cumplir con las expectativas cuando no existe una persona que sea la dueña del proceso.

El siguiente paso es dar una cuidadosa mirada y familiarizarse con las estrategias y metas globales de su organización. Asegúrese de tener clara la dirección que el presidente y otros ejecutivos corporativos le están dando a la compañía. Entienda claramente los planes que tanto a un año como a cinco años la alta dirección está manejando. Conozca cómo la estrategia de alto nivel intenta alcanzar una ventaja para su organización mediante la asignación apropiada de recursos dentro de un mercado complejo y asimétrico para satisfacer las necesidades de los clientes y las expectativas de las partes interesadas.

¿Hacia dónde se dirigen como negocio? ¿Qué está tratando de lograr o alcanzar? Y ¿cuál es el plan estratégico para llevarlo hasta allá? Usted necesita tener claros los planes con respecto a metas financieras, estrategia de crecimiento, dirección de la industria y cultura de compañía. Una vez que están claros la estrategia de negocios y los resultados buscados, usted debe determinar cuanta diferencia hará una mejora en el desempeño de la fuerza de ventas. ¿Hasta qué punto la fuerza de ventas es responsable por las metas, resultados y objetivos buscados a nivel de alta dirección?

Esto es importante porque algunas cosas no pueden atribuirse al bajo desempeño de la función de ventas, y es improbable que el entrenamiento resuelva esos problemas. Si su negocio está totalmente obsoleto, por ejemplo, y usted aspira a ser una compañía Fortune 500, es probable que sus esperanzas sean eliminadas sin importar lo habilidosa que sea su fuerza de ventas. Después de todo hay un mercado mínimo para los negocios obsoletos. O tal vez su empresa acaba de pasar por un evento público perjudicial desde un punto de vista de relaciones públicas—su carne estaba contaminada con el virus de la vaca loca, lo que resultó en docenas de muertes. Sus vendedores, por más brillantes que sean, no van a arreglar eso.

Por eso es que usted necesita estimar el grado en que la mejora del desempeño de ventas puede contribuir al resultado estratégico. La pregunta que usted desea hacerse es esta: “si conseguimos X% más desempeño de la fuerza de ventas, ¿qué tipo de resultado podría entregar desde el punto de vista de los resultados de negocios?” El siguiente paso es identificar la mayor deficiencia en la fuerza de ventas.

La Ecuación de los Beneficios

Beneficios = (H+P+C) x E

La suma de Habilidades, Procesos y Conocimientos de sus vendedores multiplicada por el Esfuerzo que ellos ponen es igual a los Beneficios para la compañía.

Examinemos por un momento cada uno de estos elementos.

Habilidades: las habilidades se refieren a los comportamientos asociados con los vendedores de excelencia (en oposición a los vendedores promedio). ¿Son sus vendedores capaces de crear valor independientemente de su producto o servicio? ¿Qué tan hábiles son para ayudar a sus clientes a sacar conclusiones por ellos mismos? “Habilidades de Ventas” es un tema realmente amplio. Entrenar donde su fuerza de ventas brilla y donde podrían usar algún desarrollo requiere excelentes habilidades de diagnóstico correlacionadas con los “benckmarks” correctos. A menos que el diagnóstico de habilidades sea su fortaleza particular, vea nuestra poco ortodoxa recomendación más adelante, bajo el encabezado Asistencia de diagnóstico.

Proceso: ¿Tiene su fuerza de ventas un proceso de ventas adecuado? ¿Saben cómo planear sistemáticamente y controlar sus esfuerzos de ventas? ¿Es su uso del pipeline suficiente para propósitos de planeación? ¿Están haciendo el mejor uso de las funciones automatizadas de su CRM?

Conocimientos: ¿Les falta a sus vendedores conocimiento de productos adecuado para tener autoridad frente a clientes que se preguntan acerca de los productos y capacidades de su compañía? ¿Cuánto saben de sus clientes? ¿Y cuánto saben acerca de las industrias en que sus clientes operan? ¿Son sus vendedores capaces de tener credibilidad con sus clientes al demostrar perspicacia y conocimiento de la industria en que opera el cliente? Es decir, ¿utilizan cada interacción con clientes como intercambio de perspicacias para aprendizaje, con lo que continuamente amplían su base de conocimientos?

Esfuerzo: ¿Entienden sus vendedores el poder multiplicador del esfuerzo en el proceso de creación de valor? ¿Entienden que es esfuerzo que pone en juego habilidades, procesos y conocimientos? ¿Y cómo está su motivación? ¿Se les da implacablemente incentivos y recompensas de forma que siempre den el 100%?

Prescripción

Una vez que burdamente haya resuelto cuales son las fortalezas y debilidades de su fuerza de ventas, usted desea concentrarse inicialmente en tratar las debilidades. Comience creando una lista de potenciales proveedores de capacitación que entreguen el tipo de intervenciones que son apropiadas para su análisis de necesidades. En otras palabras, el siguiente paso es recetar el medicamento.

Recuerde que “capacitación en ventas” es un término muy abarcador, y hay muchos sabores diferentes ofrecidos por una amplia variedad de proveedores. Usted encontrará que algunos socios potenciales se concentran específicamente en metodología de ventas o habilidades, otros en herramientas de ventas, procesos o CRMs. Asegúrese de que su lista de candidatos finalistas incluya únicamente proveedores que puedan satisfacer sus particulares necesidades.

Irónicamente, encontrar las mejores opciones originales puede ser todo un reto. Nuestra investigación  ha mostrado que realmente no hay compañías de entrenamiento en ventas ampliamente conocidas o ampliamente reconocidas. Lo que sí hay, son muchas buenas fuentes de información acerca de compañías de entrenamiento en ventas con algún análisis comparativo, tales como TrainingIndustry.com (que vio la luz pública con su reporte “2008 Top Sales Training Companies”).

Criterios de Decisión

Una vez que haya identificado las compañías que precisamente satisfacen sus necesidades de entrenamiento, es tiempo de moverse hacia la siguiente etapa del Proceso de Decisión. Aprovechando el vínculo que usted ha establecido entre las intervenciones de ventas que usted piensa que serán las más efectivas y los resultados estratégicos que usted piensa que producirá en el negocio, usted necesita crear un conjunto de Criterios de Decisión. Y mientras esos criterios serán únicos para cada decisión de trabajar con un socio de entrenamiento, hay ciertos criterios generales que aplican en todos los casos. Lanzar un esfuerzo de mejora de la fuerza de ventas siempre fracasará si confía únicamente en el entrenamiento para hacer la diferencia (ver nuestra publicación Las Cuatro Verdades del Cambio en el Desempeño; la puede solicitar utilizando la sesión de comentarios al final de este artículo); la mejora de la fuerza de ventas requiere de cambios en el comportamiento. Algunos ejemplos de criterios de evaluación universalmente relevantes, basados en la combinación de los principios de aprendizaje de adultos y la última investigación sobre administración efectiva del cambio, incluyen los siguientes.

¿Tiene su socio potencial…

• una metodología probada para construir consenso en la alta dirección acerca de los problemas a ser resueltos y los resultados a alcanzar?
• la capacidad para demostrar una conexión directa entre la iniciativa de entrenamiento propuesta y el resultado de negocios medido que está buscando? Pida que elaboren la idea.
• la capacidad de alinear los roles y responsabilidades de la gerencia para el logro del éxito de esta iniciativa?
• un plan para preparar su organización para que abrace un cambio?
• los recursos para un reforzamiento continuo pos-clase?
• un proceso de reforzamiento que permite a los individuos usar recursos de una forma que aplique a sus necesidades/debilidades individuales?
• procesos para desarrollar para desarrollar capacidad de coaching en todos los niveles gerenciales?
• una metodología para brindar medidas cuantificadas, objetivas y empíricas de las habilidades de ventas?
• la capacidad de integrar esas medidas con el proceso de reforzamiento y los objetivos de coaching?; i.e., ¿esas medidas impulsan la mejora continua?
• la capacidad para demostrar que esas medidas pueden servir como indicadores futuros (leading indicators) del éxito?

 Asistencia de Diagnóstico

Mientras usted está en el proceso de desarrollar criterios de decisión, recomendamos encarecidamente algo que va en contra de la sabiduría convencional—algo basado en nuestra investigación y que va directamente en contra de lo que algunas publicaciones de la industria defienden. Recomendamos que usted hable temprano y a menudo con los vendedores de los potenciales proveedores. Aproveche su pericia de diagnóstico mientras usted formula sus criterios de decisión; usted necesita tanto validar sus propias conclusiones como dibujar un punto más fino en el diagnóstico.

Aprovechar la pericia de diagnóstico de los vendedores de mejora de desempeño crea los criterios sobre los cuales usted basará su selección de entre los proveedores apropiados. Luego ordene esos criterios por orden de importancia, del más al menos importante. Una vez ordenados los criterios, dé el siguiente paso (que la mayoría de la gente se salta), y que es crucialmente importante: producir una metodología de evaluación. Es decir, ¿cómo asignará puntajes a los ofrecimientos de los proveedores en competencia? La metodología de evaluación debe ser directamente aplicable a sus criterios. ¿Es una escala de 1 a 5?; ¿o de 1 a 10? ¿Es del tipo “el ganador se lo lleva todo”? ¿Es Sí o No? ¿Cómo lo hace usted?

Por favor resístase a la tentación de usar el estándar de “ojo de observador” o “lo sabré cuando lo vea”. Esto último se hace demasiado a menudo: “Realmente no tenemos nuestros criterios muy consolidados, pero de seguro lo sabremos cuando lo veamos”. Este es el peor enfoque posible, y es uno cargado con el mayor peligro potencial. Si usted supone que usted lo sabrá cuando lo vea, usted está en esencia confiando en algo que es fundamentalmente una decisión subjetiva emocional, sobre algo que usted ya ha determinado que afecta el resultado del negocio de manera profunda.

Criterios “Duros” versus “Suaves”

Mientras estamos en el tema de la subjetividad, debemos decir algo acerca de los criterios “duros” versus criterios “suaves”. Típicamente usted verá un criterio como “Experiencia” y eso es exactamente lo que es. O “Historias de Éxito”. Ese no es un criterio—es una categoría. Hágase preguntas como, “¿Cómo definimos cada criterio? y si preguntamos, ¿qué diríamos con respecto a por qué es importante? ¿Y cómo sabemos si contribuye directamente al resultado que estamos buscando? Evite criterios “suaves” cargados emocionalmente como si fueran una plaga. Esfuércese para escoger criterios que sean medibles objetivamente. Sabiendo, por ejemplo, que la teoría del aprendizaje de adultos muestra que los adultos aprenden en contexto, considere criterios como:

¿En qué medida el contenido de aprendizaje del programa prevé dramatizaciones para práctica de habilidades, ejercicios, casos de estudio, etc., los cuales reflejan la experiencia y el ambiente de ventas que a diario viven los participantes del programa?

¿De qué manera el proveedor prepara a sus facilitadores para conocer nuestro negocio?

Conclusión

Nuestra investigación ha mostrado que con demasiada frecuencia tanto el proceso de decisión como la decisión misma son tratados más o menos como una decisión administrativa. Esto es peligroso. De hecho, emprender una iniciativa de entrenamiento de ventas, dado su costo y magnitud, debería sólo ser hecha si puede haber una conexión directa establecida entre el éxito de la iniciativa y el éxito de la compañía. Más de treinta años  de investigación continua han proporcionado a Huthwaite un punto de referencia establecido para los criterios que se asocian con iniciativas de entrenamiento exitosas. La investigación apoya la conexión entre el cambio de comportamiento positivo en la fuerza de ventas y resultados de negocio exitosos. Recuerde, no es el entrenamiento en sí lo que hace la diferencia; es el entrenamiento adecuado, más el consiguiente cambio en el comportamiento. Sea muy claro en sus objetivos, alinéese con el socio de entrenamiento adecuado, y usted ya estará en camino…