por Adam Thorp
Tres de los nombres más respetados en análisis de negocios a nivel global, PricewaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) y McKinsey han publicado recientemente reportes que resaltan tendencias clave que están influenciando las decisiones y direcciones de negocios, incluyendo clara evidencia de crecientes enfoques centrados en el cliente para las organizaciones alrededor del mundo.
El Estudio “PricewaterhouseCoopers 2013 Global CEO” revela que los líderes de negocios están poniendo mayor atención que nunca sobre las estrategias enfocadas en los clientes para sustentar los negocios actuales y expandir su alcance. Está entre las más altas prioridades de inversión para los CEOs, de acuerdo con el estudio, que indica que el 82 por ciento de los CEOs encuestados están buscando nuevas formas de estimular la demanda en los clientes y construir lealtad. Más del 40 por ciento indica un mayor empuje para mejorar sus programas de relaciones con sus clientes.
El reporte de Boston Consulting Group—Distribution 2020: El Siguiente Gran Viaje para la Banca Comercial—busca más específicamente estas tendencias en el contexto de la banca comercial.
El desafío que enfrenta la banca comercial es que en primer lugar las interacciones con los bancos están reflejando cada vez más la amplia tendencia mundial hacia más comunicaciones en línea y móviles, lo que está llevando a una disminución del contacto con los clientes a nivel de sucursal. En segundo lugar, los clientes continúan tornándose más sofisticados y demandantes.
El contacto cara-a-cara se está haciendo menos frecuente, y además esas interacciones se están haciendo más complejas. El reporte puntualiza que la mejor práctica será caracterizada por interacciones más frecuentes y de mejor calidad entre los clientes y sus bancos comerciales. Es importante resaltar que la mayoría de este crecimiento en línea brotó de las interacciones de servicio que reemplazaron al asesoramiento de los ejecutivos.
Y esto no es diferente de la mayoría de las otras industrias en la actualidad, y la situación en la que ellas se encuentran con la evolución de las conductas y los nuevos requerimientos de los clientes. La investigación de Huthwaite ha identificado esta tendencia clave, el cambio hacia menores interacciones cara-a-cara y más interacciones en línea a través de elementos como las redes sociales, mientras requieren de mayor perspicacia y mayor creación de valor.
Elaborando a partir de esta tendencia, el reporte del BCG predice que para el año 2020, alrededor de dos tercios de los servicios y transacciones serán probablemente manejados a través de canales en línea, pero las sucursales aún serán críticas para interacciones que determinen si el cliente va a comprar un determinado producto o, en el otro extremo, si el cliente va a cambiar de banco.
BCG estima que los canales de primera línea cara-a-cara y voz-a-voz manejarán cerca del 60 por ciento de todas las interacciones de ventas y asesoramiento para el año 2020, ante todo asesorando a los clientes en productos de inversión que perciben como complejos, así como en productos de préstamos como hipotecas.
La experiencia e investigación de Huthwaite apoyan esta teoría y en algunos casos ya la estamos presenciando.
Crítico para el éxito de esto es la capacidad de las organizaciones para alinearse mejor internamente y llevar a cabo interacciones con clientes a través de múltiples canales o silos simples—no desarticulados ni limitados por las fronteras organizacionales internas de forma que llevan a los clientes a callejones sin salida.
La fuerza de ventas y el enfoque en venta basada en necesidades
Esta es la nueva normalidad, y para prosperar, BCG identificó la necesidad de que los bancos comerciales realicen una revisión a profundidad del papel de la fuerza de ventas, su nivel de pericia y sus métodos de trabajo.
Un gran porcentaje de los clientes de bancos continuará necesitando los servicios de una fuerza de ventas física, si bien la mayoría de ellos hará interacciones a través de canales en línea y móviles. El problema es que hoy en la mayoría de los bancos, la fuerza de ventas se está desempeñando por debajo de su potencial.
A los profesionales de servicio y ventas les motiva el saber que están entregando valor a los clientes, que cada día del calendario está lleno de citas prometedoras, y que mientras más hacen por sus clientes, más hacen para ellos mismos.
El reporte finaliza con una cantidad de acciones que los bancos exitosos toman, incluyendo el lanzamiento de una serie de iniciativas “sin decepción”—por ejemplo, re-entrenar a la fuerza de ventas para enfocarla en ventas basadas en necesidades—lanzar el programa y mantener el impulso.
El BCG concluye que importantes mejoras en la efectividad de la fuerza de ventas, incluyendo tanto mayor eficiencia como más alta productividad, así como desarrollo de procesos más delgados de principio a fin, causará en impacto más significativo de Retorno del Capital Invertido (ROE) y verdadera satisfacción del cliente.
Qué hacer
Con tantas organizaciones ofreciendo el mismo conjunto de productos y servicios, los clientes perciben poca, si es que alguna diferenciación entre las ofertas en competencia.
Entonces, ¿cómo se diferencia usted? Si usted desea competir con algo más que el precio, usted debe enfocarse no sólo en lo que vende, sino más bien en cómo lo vende. En el mercado de hoy, el valor para el cliente no reside en productos o servicios, sino más bien en la forma en que esos productos y servicios son adquiridos (vea el Reporte especial de Huthwaite, Creando Valor Real para Clientes de Bancos).
Adaptarse a estas nuevas condiciones de negocios requiere que los vendedores se alejen de simplemente comunicar información acerca de sus ofertas y, en su lugar, entreguen percepciones que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar.
Huthwaite ha estado estudiando esta tendencia por una cantidad de años. En una encuesta hecha en el año 2006 a clientes de bancos, 74 por ciento dijo que los gerentes de relación no habían creado valor para ellos durante el año recién pasado. La mayoría de los encuestados también indicaron que las visitas de ventas tenían “poco o nada que ver con cosas que antes de la visita me eran desconocidas”.
El estado ideal para una organización es desarrollar capacidades en la primera línea para:
- Diferenciarse a través de conversaciones creadoras de valor (i.e., ‘cómo venden’), independientemente del producto (i.e., ‘qué venden’)
- Desarrollar mayor profundidad en las relaciones, mejorar la confianza y generar lealtad con conversaciones centradas en el cliente que se enfocan sobre los asuntos, desafíos y oportunidades del cliente—y no sobre los productos que el propio banco vende
- Asegurar mayor participación (share of wallet), número de productos e ingreso por cliente—ejecutando conversaciones que desarrollan necesidades reales que se relacionan con los problemas que los productos de su banco pueden resolver de mejor forma para el cliente
El comportamiento de los clientes está cambiando rápidamente y la velocidad de cambio ciertamente se acelerará; todas las organizaciones necesitan darse cuenta de que la mejor forma de tratar con la incertidumbre del mercado es adoptar un enfoque proactivo. Si fracasan en dar los primeros pasos hacia alcanzar la excelencia, ya estarán fuera de la carrera.
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