Parte del atractivo de SPIN® Selling ha sido la lógica de la propuesta: Investigadores neutrales observaron miles de visitas de ventas en un período de varios años e identificaron los comportamientos exhibidos por los vendedores más exitosos. (El éxito fue definido como un resultado que hacía progresar la venta. Los investigadores fueron “neutrales” porque no les importaba cuales resultaban ser los marcadores del éxito; su trabajo fue simplemente identificarlos). Los comportamientos de ventas que han demostrado tener correlación con el éxito pueden ser enseñados a otros vendedores, cuyo desempeño mejora cuando usan estos comportamientos en sus visitas de ventas.
Una de las sorpresas que surgieron de esta investigación fue que los vendedores de alto desempeño, sin importar el tipo de industria o incluso en cual país estaban operando, estaban vendiendo en una forma en que en muchos casos iba en contra de lo que habían sido entrenados para hacer. En vez de hablar todo el tiempo, ellos escuchaban la mayoría de ese tiempo. La capacidad de hacer preguntas de forma habilidosa para guiar el diálogo hacia un entendimiento mutuo de las necesidades del cliente, lo cual probó ser una excelente base tanto para ganar la venta como para formar relaciones de negocios de largo plazo.
Neil Rackham, quien dirigió la investigación original, escribió un libro de título “SPIN® Selling” para explicar sus hallazgos y el modelo de ventas que se derivó de ellos. Muchos editores rechazaron el libro. La opinión considerada de los expertos en ventas que estos editores consultaron fue que hacer preguntas era exactamente lo que no se debía hacer. El tiempo cara-a-cara con un potencial cliente es precioso, dijeron, y debería ser usado para ensalzar las virtudes del producto.
Los expertos estaban parcialmente correctos y parcialmente incorrectos. Hablar acerca de las características del producto puede ser una forma efectiva de vender… para ventas menores, de tipo transaccional. Si usted está queriendo comprar un sándwich, las características se ven como valor—fresco, tostado, horneado ahí mismo, orgánico, hecho a mano, nuevo, con salsa especial—hey! debe ser bueno! Pero en ventas complejas, de múltiples visitas, “vaciar características” (sobre la mesa del cliente) le da al vendedor un bajo nivel de señal-ruido. Como se explica en uno de nuestros Reportes Especiales más antiguos, SPIN® Selling Primer, “Los modelos de Huthwaite ven la venta como un proceso de colaboración de mutua aclaración entre el vendedor y el cliente. La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”.
McGraw-Hill publicó el libro SPIN Selling en 1988—y continúa siendo impreso—y con el paso del tiempo la percepción de la comunidad de ventas sobre las técnicas de cuestionamiento han cambiado de “contradictorias” a “de sentido común”. Más de la mitad de las empresas Fortune 100 han usado SPIN® o entrenamiento en ventas influenciado por SPIN®. En este punto, la historia de SPIN ya es antigua, y sus contornos serán familiares para la mayoría de los profesionales de ventas. La nueva historia en ventas B2B es el impacto de los medios sociales.
Estos son los primeros días de una revolución literal (“Cambio rápido y profundo en cualquier cosa”—Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 22ª Edición) que promete rehacer ventas y marketing desde cero. Busque en los títulos de negocios de Amazon, y parece ser que hay más libros de medios sociales que empresas con estrategias de medios sociales.
Las mejores prácticas—conocidas por los cínicos como “prácticas arraigadas”—para venta y marketing social aún están siendo establecidas. Y una vez que estas prácticas se hayan convertido en sabiduría convencional, todavía puede resultar que los vendedores de mejor desempeño encontrarán el éxito haciendo algo muy diferente.
Mientras tanto, a medida que nos reunimos en el portal de una nueva era social, lo que vemos que se extiende delante de nosotros no es un desierto sin caminos. Tanto para ventas como marketing, la clave para adaptarse a cambios trascendentales es enfocarse en el cliente. El cliente es la estrella guía por la cual navegamos. Son, después de todo, los drásticos cambios en el comportamiento de los clientes lo que ha llevado a todo el alboroto acerca de los medios sociales.
Y es este precisamente el punto en donde SPIN® ofrece perspectivas (insights) acerca de cómo vender socialmente. Como se dijo anteriormente, “La base del éxito es la alineación de los comportamientos del vendedor con el proceso de compra”. En próximos artículos vamos a destacar algunos elementos menos conocidos del Modelo SPIN® en el contexto de las situaciones sociales.
jueves, 2 de mayo de 2013
Creación de Valor en Tiempos de Comportamientos Cambiantes de los Clientes—Lecciones de la Banca Comercial
por Adam Thorp
Tres de los nombres más respetados en análisis de negocios a nivel global, PricewaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) y McKinsey han publicado recientemente reportes que resaltan tendencias clave que están influenciando las decisiones y direcciones de negocios, incluyendo clara evidencia de crecientes enfoques centrados en el cliente para las organizaciones alrededor del mundo.
El Estudio “PricewaterhouseCoopers 2013 Global CEO” revela que los líderes de negocios están poniendo mayor atención que nunca sobre las estrategias enfocadas en los clientes para sustentar los negocios actuales y expandir su alcance. Está entre las más altas prioridades de inversión para los CEOs, de acuerdo con el estudio, que indica que el 82 por ciento de los CEOs encuestados están buscando nuevas formas de estimular la demanda en los clientes y construir lealtad. Más del 40 por ciento indica un mayor empuje para mejorar sus programas de relaciones con sus clientes.
El reporte de Boston Consulting Group—Distribution 2020: El Siguiente Gran Viaje para la Banca Comercial—busca más específicamente estas tendencias en el contexto de la banca comercial.
El desafío que enfrenta la banca comercial es que en primer lugar las interacciones con los bancos están reflejando cada vez más la amplia tendencia mundial hacia más comunicaciones en línea y móviles, lo que está llevando a una disminución del contacto con los clientes a nivel de sucursal. En segundo lugar, los clientes continúan tornándose más sofisticados y demandantes.
El contacto cara-a-cara se está haciendo menos frecuente, y además esas interacciones se están haciendo más complejas. El reporte puntualiza que la mejor práctica será caracterizada por interacciones más frecuentes y de mejor calidad entre los clientes y sus bancos comerciales. Es importante resaltar que la mayoría de este crecimiento en línea brotó de las interacciones de servicio que reemplazaron al asesoramiento de los ejecutivos.
Y esto no es diferente de la mayoría de las otras industrias en la actualidad, y la situación en la que ellas se encuentran con la evolución de las conductas y los nuevos requerimientos de los clientes. La investigación de Huthwaite ha identificado esta tendencia clave, el cambio hacia menores interacciones cara-a-cara y más interacciones en línea a través de elementos como las redes sociales, mientras requieren de mayor perspicacia y mayor creación de valor.
Elaborando a partir de esta tendencia, el reporte del BCG predice que para el año 2020, alrededor de dos tercios de los servicios y transacciones serán probablemente manejados a través de canales en línea, pero las sucursales aún serán críticas para interacciones que determinen si el cliente va a comprar un determinado producto o, en el otro extremo, si el cliente va a cambiar de banco.
BCG estima que los canales de primera línea cara-a-cara y voz-a-voz manejarán cerca del 60 por ciento de todas las interacciones de ventas y asesoramiento para el año 2020, ante todo asesorando a los clientes en productos de inversión que perciben como complejos, así como en productos de préstamos como hipotecas.
La experiencia e investigación de Huthwaite apoyan esta teoría y en algunos casos ya la estamos presenciando.
Crítico para el éxito de esto es la capacidad de las organizaciones para alinearse mejor internamente y llevar a cabo interacciones con clientes a través de múltiples canales o silos simples—no desarticulados ni limitados por las fronteras organizacionales internas de forma que llevan a los clientes a callejones sin salida.
La fuerza de ventas y el enfoque en venta basada en necesidades
Esta es la nueva normalidad, y para prosperar, BCG identificó la necesidad de que los bancos comerciales realicen una revisión a profundidad del papel de la fuerza de ventas, su nivel de pericia y sus métodos de trabajo.
Un gran porcentaje de los clientes de bancos continuará necesitando los servicios de una fuerza de ventas física, si bien la mayoría de ellos hará interacciones a través de canales en línea y móviles. El problema es que hoy en la mayoría de los bancos, la fuerza de ventas se está desempeñando por debajo de su potencial.
A los profesionales de servicio y ventas les motiva el saber que están entregando valor a los clientes, que cada día del calendario está lleno de citas prometedoras, y que mientras más hacen por sus clientes, más hacen para ellos mismos.
El reporte finaliza con una cantidad de acciones que los bancos exitosos toman, incluyendo el lanzamiento de una serie de iniciativas “sin decepción”—por ejemplo, re-entrenar a la fuerza de ventas para enfocarla en ventas basadas en necesidades—lanzar el programa y mantener el impulso.
El BCG concluye que importantes mejoras en la efectividad de la fuerza de ventas, incluyendo tanto mayor eficiencia como más alta productividad, así como desarrollo de procesos más delgados de principio a fin, causará en impacto más significativo de Retorno del Capital Invertido (ROE) y verdadera satisfacción del cliente.
Qué hacer
Con tantas organizaciones ofreciendo el mismo conjunto de productos y servicios, los clientes perciben poca, si es que alguna diferenciación entre las ofertas en competencia.
Entonces, ¿cómo se diferencia usted? Si usted desea competir con algo más que el precio, usted debe enfocarse no sólo en lo que vende, sino más bien en cómo lo vende. En el mercado de hoy, el valor para el cliente no reside en productos o servicios, sino más bien en la forma en que esos productos y servicios son adquiridos (vea el Reporte especial de Huthwaite, Creando Valor Real para Clientes de Bancos).
Adaptarse a estas nuevas condiciones de negocios requiere que los vendedores se alejen de simplemente comunicar información acerca de sus ofertas y, en su lugar, entreguen percepciones que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar.
Huthwaite ha estado estudiando esta tendencia por una cantidad de años. En una encuesta hecha en el año 2006 a clientes de bancos, 74 por ciento dijo que los gerentes de relación no habían creado valor para ellos durante el año recién pasado. La mayoría de los encuestados también indicaron que las visitas de ventas tenían “poco o nada que ver con cosas que antes de la visita me eran desconocidas”.
El estado ideal para una organización es desarrollar capacidades en la primera línea para:
- Diferenciarse a través de conversaciones creadoras de valor (i.e., ‘cómo venden’), independientemente del producto (i.e., ‘qué venden’)
- Desarrollar mayor profundidad en las relaciones, mejorar la confianza y generar lealtad con conversaciones centradas en el cliente que se enfocan sobre los asuntos, desafíos y oportunidades del cliente—y no sobre los productos que el propio banco vende
- Asegurar mayor participación (share of wallet), número de productos e ingreso por cliente—ejecutando conversaciones que desarrollan necesidades reales que se relacionan con los problemas que los productos de su banco pueden resolver de mejor forma para el cliente
El comportamiento de los clientes está cambiando rápidamente y la velocidad de cambio ciertamente se acelerará; todas las organizaciones necesitan darse cuenta de que la mejor forma de tratar con la incertidumbre del mercado es adoptar un enfoque proactivo. Si fracasan en dar los primeros pasos hacia alcanzar la excelencia, ya estarán fuera de la carrera.
martes, 2 de abril de 2013
El comportamiento de los clientes ha vuelto a cambiar...
por Matt Mc Darby
¿Cuál aspecto específico del comportamiento de los clientes ha cambiado? Las expectativas de los clientes sobre el valor son ahora más altas, y parecen querer resultados más rápido que nunca antes. Los vendedores, que ya estaban presionados para cumplir con las expectativas de los clientes, se encuentran jugando a ponerse al día y tratando de cerrar las brechas de valor aún más grandes que las que tenían hace sólo unos pocos años.
Por un momento, vayamos hacia atrás en el tiempo. ¿Recuerda usted en los años 90s, cuando el “retorno sobre la inversión” se convirtió en una frase ampliamente usada en conversaciones entre compradores y vendedores? Bien, eso fue hace veinte años. El “ROI” se ha abierto camino en los escritorios de marketing y en los discursos de ventas de las corporaciones, y cualquier comprador que se precie de tal, va a incluir al menos una pregunta acerca del ROI en sus Solicitudes de Propuesta (RFP) que entregan a los vendedores. Las decisiones de compra fueron influenciadas por la capacidad de los vendedores para responder efectivamente a las preguntas acerca del ROI, y una gran cantidad de tiempo de práctica fue invertida en perfeccionar la respuesta a la pregunta, “¿Cuál será nuestro Retorno sobre la Inversión si los contratamos a ustedes?”
Los calculadores de ROI se pusieron de moda, y los equipos de ventas invirtieron mucho tiempo de práctica tratando directamente o evitando la pregunta sobre el ROI cuando inevitablemente era hecha. Han pasado dos décadas, y las organizaciones de ventas aún siguen refinando sus respuestas a la pregunta del “retorno”. El hecho es que el Retorno sobre la Inversión (y algunos de sus primos menos conocidos, Retorno sobre el Tiempo, sobre el Esfuerzo o sobre los Recursos) es aún una consideración importante para los compradores, pero lo que los compradores quieren decir con “retorno sobre la inversión” ha cambiado… y por lo tanto, también ha cambiado el juego.
En el pasado era común que los clientes permitieran que una solución fuera entregada, para luego dejar pasar algún tiempo antes de esperar ver algún Retorno. Actualmente, la cultura de gratificación inmediata que se ha instalado en el siglo 21 parece haber cambiado eso. Los compradores esperan retorno sobre su inversión casi inmediatamente, sin importar cuanto realmente tomaría producir retorno real de aquella inversión en particular. El hecho de que tal vez no sea posible generar retorno real, verificable en el corto plazo no parece importar.
Pero es el comportamiento de los clientes, y necesitamos tratarlo.
A pesar de que la ola del Retorno sobre la Inversión hizo difícil para los vendedores justificar el precio de sus soluciones hace una o dos décadas, los vendedores aún tenían la opción de ayudar a sus clientes a definir (o redefinir, según haya sido el caso) qué es lo que realmente significaba “Retorno”. Los vendedores altamente efectivos enfocarían a los clientes en “indicadores futuros” (leading indicators) de éxito en lugar de indicadores reales (o métricas rezagadas), y en su mayor parte, los compradores aceptarían esos indicadores futuros, particularmente en entornos donde el retorno final en sí sería difícil de medir. Hubo una especie de distensión entre el comprador y el vendedor que sonaba algo así como, “Usted me muestra cómo puedo darle evidencia de retorno inmediato a mi jefe, y yo voy a estar de acuerdo con esos ‘indicadores futuros’ que usted me está planteando”. Y todos fueron felices.
Ahora regresemos al presente, año 2013, y ¿qué “indicadores futuros” (cosas) no vuelan tan rápido o lejos como alguna vez lo hicieron? En vez de eso, los compradores les están pidiendo a los vendedores formas de mitigar el riesgo de no obtener el retorno. Ellos dicen cosas como, “Deseo saber cuánto de este riesgo ustedes van a asumir”, y esperan que los vendedores tengan una respuesta. El vendedor o compañía que no esté dispuesta a compartir el riesgo con sus clientes va a tener cada vez más dificultades forjando nuevas relaciones con compradores. Si usted no le puede dar a su cliente una recompensa rápida, o una propuesta de poco o ningún riesgo, entonces es probable que no compre de usted.
Lo que usted acaba de leer es sólo otra ilustración de cómo la vara es cada vez más alta para los vendedores profesionales. Dos opciones: o planeamos y practicamos para sobrepasar la vara, o simplemente no alcanzamos (y en ventas no hay medallas de plata ni premios por llegar en segundo lugar). Cuando el comportamiento de los clientes cambia, tenemos que adaptarnos.
Nuevamente nos cambiaron el juego.
“¿Quién?” se preguntará
usted (especialmente si no ha leído el título de este artículo). Ellos, los
clientes. Nuevamente nos han cambiado el juego, cambiando su comportamiento
para hacernos la vida difícil a nosotros, los profesionales de ventas.
¿Cuál aspecto específico del comportamiento de los clientes ha cambiado? Las expectativas de los clientes sobre el valor son ahora más altas, y parecen querer resultados más rápido que nunca antes. Los vendedores, que ya estaban presionados para cumplir con las expectativas de los clientes, se encuentran jugando a ponerse al día y tratando de cerrar las brechas de valor aún más grandes que las que tenían hace sólo unos pocos años.
Por un momento, vayamos hacia atrás en el tiempo. ¿Recuerda usted en los años 90s, cuando el “retorno sobre la inversión” se convirtió en una frase ampliamente usada en conversaciones entre compradores y vendedores? Bien, eso fue hace veinte años. El “ROI” se ha abierto camino en los escritorios de marketing y en los discursos de ventas de las corporaciones, y cualquier comprador que se precie de tal, va a incluir al menos una pregunta acerca del ROI en sus Solicitudes de Propuesta (RFP) que entregan a los vendedores. Las decisiones de compra fueron influenciadas por la capacidad de los vendedores para responder efectivamente a las preguntas acerca del ROI, y una gran cantidad de tiempo de práctica fue invertida en perfeccionar la respuesta a la pregunta, “¿Cuál será nuestro Retorno sobre la Inversión si los contratamos a ustedes?”
Los calculadores de ROI se pusieron de moda, y los equipos de ventas invirtieron mucho tiempo de práctica tratando directamente o evitando la pregunta sobre el ROI cuando inevitablemente era hecha. Han pasado dos décadas, y las organizaciones de ventas aún siguen refinando sus respuestas a la pregunta del “retorno”. El hecho es que el Retorno sobre la Inversión (y algunos de sus primos menos conocidos, Retorno sobre el Tiempo, sobre el Esfuerzo o sobre los Recursos) es aún una consideración importante para los compradores, pero lo que los compradores quieren decir con “retorno sobre la inversión” ha cambiado… y por lo tanto, también ha cambiado el juego.
En el pasado era común que los clientes permitieran que una solución fuera entregada, para luego dejar pasar algún tiempo antes de esperar ver algún Retorno. Actualmente, la cultura de gratificación inmediata que se ha instalado en el siglo 21 parece haber cambiado eso. Los compradores esperan retorno sobre su inversión casi inmediatamente, sin importar cuanto realmente tomaría producir retorno real de aquella inversión en particular. El hecho de que tal vez no sea posible generar retorno real, verificable en el corto plazo no parece importar.
¿Es irracional este comportamiento? Si, al menos en cierta medida...
Pero es el comportamiento de los clientes, y necesitamos tratarlo.
A pesar de que la ola del Retorno sobre la Inversión hizo difícil para los vendedores justificar el precio de sus soluciones hace una o dos décadas, los vendedores aún tenían la opción de ayudar a sus clientes a definir (o redefinir, según haya sido el caso) qué es lo que realmente significaba “Retorno”. Los vendedores altamente efectivos enfocarían a los clientes en “indicadores futuros” (leading indicators) de éxito en lugar de indicadores reales (o métricas rezagadas), y en su mayor parte, los compradores aceptarían esos indicadores futuros, particularmente en entornos donde el retorno final en sí sería difícil de medir. Hubo una especie de distensión entre el comprador y el vendedor que sonaba algo así como, “Usted me muestra cómo puedo darle evidencia de retorno inmediato a mi jefe, y yo voy a estar de acuerdo con esos ‘indicadores futuros’ que usted me está planteando”. Y todos fueron felices.
Ahora regresemos al presente, año 2013, y ¿qué “indicadores futuros” (cosas) no vuelan tan rápido o lejos como alguna vez lo hicieron? En vez de eso, los compradores les están pidiendo a los vendedores formas de mitigar el riesgo de no obtener el retorno. Ellos dicen cosas como, “Deseo saber cuánto de este riesgo ustedes van a asumir”, y esperan que los vendedores tengan una respuesta. El vendedor o compañía que no esté dispuesta a compartir el riesgo con sus clientes va a tener cada vez más dificultades forjando nuevas relaciones con compradores. Si usted no le puede dar a su cliente una recompensa rápida, o una propuesta de poco o ningún riesgo, entonces es probable que no compre de usted.
Lo que usted acaba de leer es sólo otra ilustración de cómo la vara es cada vez más alta para los vendedores profesionales. Dos opciones: o planeamos y practicamos para sobrepasar la vara, o simplemente no alcanzamos (y en ventas no hay medallas de plata ni premios por llegar en segundo lugar). Cuando el comportamiento de los clientes cambia, tenemos que adaptarnos.
Para reflexionar…
¿Qué está haciendo usted para mostrar a sus prospectos y clientes que usted entiende lo que significa obtener retorno real de su inversión? ¿Cómo está usted demostrando su disposición para compartir algunos de sus riesgos?
¿Qué está haciendo usted para mostrar a sus prospectos y clientes que usted entiende lo que significa obtener retorno real de su inversión? ¿Cómo está usted demostrando su disposición para compartir algunos de sus riesgos?
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