El comportamiento de los clientes ha vuelto a cambiar...

por Matt Mc Darby

Nuevamente nos cambiaron el juego.

“¿Quién?” se preguntará usted (especialmente si no ha leído el título de este artículo). Ellos, los clientes. Nuevamente nos han cambiado el juego, cambiando su comportamiento para hacernos la vida difícil a nosotros, los profesionales de ventas.

¿Cuál aspecto específico del comportamiento de los clientes ha cambiado? Las expectativas de los clientes sobre el valor son ahora más altas, y parecen querer resultados más rápido que nunca antes. Los vendedores, que ya estaban presionados para cumplir con las expectativas de los clientes, se encuentran jugando a ponerse al día y tratando de cerrar las brechas de valor aún más grandes que las que tenían hace sólo unos pocos años.

Por un momento, vayamos hacia atrás en el tiempo. ¿Recuerda usted en los años 90s, cuando el “retorno sobre la inversión” se convirtió en una frase ampliamente usada en conversaciones entre compradores y vendedores? Bien, eso fue hace veinte años. El “ROI” se ha abierto camino en los escritorios de marketing y en los discursos de ventas de las corporaciones, y cualquier comprador que se precie de tal, va a incluir al menos una pregunta acerca del ROI en sus Solicitudes de Propuesta (RFP) que entregan a los vendedores. Las decisiones de compra fueron influenciadas por la capacidad de los vendedores para responder efectivamente a las preguntas acerca del ROI, y una gran cantidad de tiempo de práctica fue invertida en perfeccionar la respuesta a la pregunta, “¿Cuál será nuestro Retorno sobre la Inversión si los contratamos a ustedes?”

Los calculadores de ROI se pusieron de moda, y los equipos de ventas invirtieron mucho tiempo de práctica tratando directamente o evitando la pregunta sobre el ROI cuando inevitablemente era hecha. Han pasado dos décadas, y las organizaciones de ventas aún siguen refinando sus respuestas a la pregunta del “retorno”. El hecho es que el Retorno sobre la Inversión (y algunos de sus primos menos conocidos, Retorno sobre el Tiempo, sobre el Esfuerzo o sobre los Recursos) es aún una consideración importante para los compradores, pero lo que los compradores quieren decir con “retorno sobre la inversión” ha cambiado… y por lo tanto, también ha cambiado el juego.

En el pasado era común que los clientes permitieran que una solución fuera entregada, para luego dejar pasar algún tiempo antes de esperar ver algún Retorno. Actualmente, la cultura de gratificación inmediata que se ha instalado en el siglo 21 parece haber cambiado eso. Los compradores esperan retorno sobre su inversión casi inmediatamente, sin importar cuanto realmente tomaría producir retorno real de aquella inversión en particular. El hecho de que tal vez no sea posible generar retorno real, verificable en el corto plazo no parece importar.

¿Es irracional este comportamiento? Si, al menos en cierta medida...

Pero es el comportamiento de los clientes, y necesitamos tratarlo.

A pesar de que la ola del Retorno sobre la Inversión hizo difícil para los vendedores justificar el precio de sus soluciones hace una o dos décadas, los vendedores aún tenían la opción de ayudar a sus clientes a definir (o redefinir, según haya sido el caso) qué es lo que realmente significaba “Retorno”. Los vendedores altamente efectivos enfocarían a los clientes en “indicadores futuros” (leading indicators) de éxito en lugar de indicadores reales (o métricas rezagadas), y en su mayor parte, los compradores aceptarían esos indicadores futuros, particularmente en entornos donde el retorno final en sí sería difícil de medir. Hubo una especie de distensión entre el comprador y el vendedor que sonaba algo así como, “Usted me muestra cómo puedo darle evidencia de retorno inmediato a mi jefe, y yo voy a estar de acuerdo con esos ‘indicadores futuros’ que usted me está planteando”. Y todos fueron felices.

Ahora regresemos al presente, año 2013, y ¿qué “indicadores futuros” (cosas) no vuelan tan rápido o lejos como alguna vez lo hicieron? En vez de eso, los compradores les están pidiendo a los vendedores formas de mitigar el riesgo de no obtener el retorno. Ellos dicen cosas como, “Deseo saber cuánto de este riesgo ustedes van a asumir”, y esperan que los vendedores tengan una respuesta. El vendedor o compañía que no esté dispuesta a compartir el riesgo con sus clientes va a tener cada vez más dificultades forjando nuevas relaciones con compradores. Si usted no le puede dar a su cliente una recompensa rápida, o una propuesta de poco o ningún riesgo, entonces es probable que no compre de usted.

Lo que usted acaba de leer es sólo otra ilustración de cómo la vara es cada vez más alta para los vendedores profesionales. Dos opciones: o planeamos y practicamos para sobrepasar la vara, o simplemente no alcanzamos (y en ventas no hay medallas de plata ni premios por llegar en segundo lugar). Cuando el comportamiento de los clientes cambia, tenemos que adaptarnos.

Para reflexionar…
¿Qué está haciendo usted para mostrar a sus prospectos y clientes que usted entiende lo que significa obtener retorno real de su inversión? ¿Cómo está usted demostrando su disposición para compartir algunos de sus riesgos?

El Cambiante Papel de la Profesión de Adquisiciones y Cómo Diseñar una Estrategia de Ventas Ganadora

por Tony Hughes, CEO, Huthwaite International

Durante los pasados cinco años, la presión de las compañías por entregar mayores retornos ha creado un intenso enfoque sobre el desempeño y el papel de los departamentos de adquisiciones. Anteriormente vista como una función ‘back office’, ha sido empujada hacia una posición estratégica con el cometido de entregar ‘valor’ además de significativos ahorros en costos en los bienes y servicios que adquiere.

Para entender el cambiante papel de la profesión de adquisiciones, Huthwaite International ha llevado a cabo una amplia encuesta global – entrevistando a 124 profesionales de adquisiciones de nivel senior y de dirección, en una cantidad de compañías multinacionales. La meta de esta investigación fue la de obtener percepciones desde dentro del mundo del profesional de adquisiciones, y usar esa información para permitir que los profesionales de ventas identifiquen las mejores estrategias para manejarse mejor en este ambiente de cambio. Dado a que adquisiciones se ha vuelto cada vez más una parte central de la estrategia corporativa, las implicaciones prácticas y financieras de estos hallazgos son profundas – y demandan un cambio mayor en la relación ventas—adquisiciones.

En primer lugar, nuestros hallazgos revelaron que, en contra de lo que actualmente se dice, el poder no descansa en su totalidad con el departamento de adquisiciones. De hecho, incluso con mandato a nivel directorio, se encontró que quienes trabajan en adquisiciones enfrentan una cantidad de retos significativos; su papel no es suficientemente valorado por el personal de la misma compañía, enfrentan severas dificultades para conseguir en convencimiento interno para su estrategia de adquisiciones, y rara vez son invitados a las etapas iniciales  del proceso de compras.

Entonces, ¿qué significa esto para la profesión de ventas? En primer lugar, debemos entender que ser empujado hacia un rol estratégico, como muchos profesionales de adquisiciones han sido, ha dejado una brecha de conocimientos y habilidades necesarias. Esto significa que en vez de eludir a los profesionales de adquisiciones, necesitamos involucrarnos con ellos en la etapa más temprana posible dentro del proceso de adquisiciones; para asegurar que ellos entienden el valor que aportamos y cómo nuestro producto o servicio es único. En este punto, la colaboración es la clave para el respeto y entendimiento mutuos.

De hecho, el costo de ignorar la necesidad de asociarnos con adquisiciones es increíblemente significativo. El éxito de las iniciativas de asociación de adquisiciones, y la creación de valor e innovación con los responsables del presupuesto, dependen de la capacidad de los profesionales de ventas de dominar la relación con adquisiciones e involucrar a los profesionales de compras temprano en el proceso de toma de decisiones. Al ignorar la necesidad de involucrarlos, usted no solo se arriesga a ser “comoditizado”, sino también a agrandar la brecha entre ventas y adquisiciones. Y esto es algo que todos estamos tratando de evitar.

Tanto ventas como adquisiciones operan en un ambiente donde deben hacer frente a la incertidumbre y a las volátiles fuerzas externas. Debido a esto, el asunto clave que enfrentamos es la confianza. Póngase usted en la mente de un comprador: ¿puede confiar en que una compañía realmente cumplirá sus promesas? ¿Trabajará con nosotros para lidiar con los cambios y entregar valor incremental? O, una vez que el contrato está firmado, ¿se convertirá el desempeño en un problema de alguien más? Muchos empleados de adquisiciones ven lo peor en la motivación de los vendedores – que ‘éxito’ es conseguir que les paguen y tener el negocio en la bolsa, en lugar de trabajar por obtener un resultado exitoso una vez obtenido el contrato.

Entonces, ¿cuál es el rol futuro de ventas dentro de todo esto? Claramente podemos ver a adquisiciones como el enemigo y esperar marginalizarlo. Pero esto crea un riesgo real. Las organizaciones de ventas inteligentes crecientemente buscan entender y crear amistad con adquisiciones, involucrándolos activa y tempranamente en el proceso y asegurando comunicaciones abiertas y transparentes.

Tenemos bajo nuestro control el ayudar con el status y éxito de adquisiciones, especialmente mediante un enfoque sobre áreas como ‘costo total’. Dicho de manera simple, es nuestro trabajo apoyar a adquisiciones – ayudándolos a alcanzar incluso mayor valor económico. Honestamente, tanto interna como externamente, es clave para el éxito de esta relación. Finalmente, es importante recordar que no existe ninguna compañía en el mundo que únicamente compre cosas. Las compañías compran cosas sólo si son exitosas vendiendo cosas. Entonces, el desafío real es ponerse en los zapatos de su cliente – y considerar cómo su compañía puede ayudarles a vender más.

Es mi opinión que, cuando se trata de vender o de comprar, debemos enfocarnos en el Costo Total de Propiedad (Total Cost of Ownership – TCO), y no en el precio. ¿Por qué? Porque TCO es la suma de todos los costos, incluyendo el precio, y ese es el número que todos queremos reducir.

Para ilustrar el costo total de propiedad, si usted paga 30% más por un producto, usted podría ahorrarse 10% de los costos de operación. Un reporte de Accenture del año 2009 demostró que el precio de compra inicial de un ítem (tal como un automóvil, un avión o un activo industrial) está entre el 8% y el 14% del TCO. Un ahorro del 10% del costo de operación es ocho o nueve veces más poderoso que un ahorro de 10% en el precio de adquisición – lo cual es la razón por la cual las compañías que miden y compran basándose en el costo total de propiedad son mucho más rentables, y también por qué necesitamos trabajar con nuestros equipos de desarrollo de productos, ventas y marketing para explicar esto.

Me parece que hay cinco principales objeciones o malentendidos de adquisiciones acerca del valor que nosotros, como vendedores, necesitamos entender y estar en posición de tratar:

-  El precio es medible, el valor no lo es.

-  El precio impacta hoy sobre mi línea base y el valor no lo hace.

-  El precio está garantizado, el valor no lo está.

-  Mi jefe me premia por las reducciones de precio, no por los ahorros en TCO.

-  El precio es inmediato, y los programas de valor requieren trabajo.

Cuando estamos mirando al costo total, se trata de medir todos los factores. Si no estamos obteniendo el negocio que queremos, tal vez no hayamos articulado todos los factores o escuchado lo que los profesionales de adquisiciones necesitan.

Si usted puede articular cada factor – enumerarlos y cuantificarlos – esto le da a usted la propiedad total de la discusión de costos. Personalmente, mi apreciación es que la gente que mide TCO realmente gana más valor que midiendo únicamente el precio. El problema es, que todos prometen valor – por lo que necesitamos entregar una lista de verificación para que adquisiciones mida todas las propuestas de ventas contra las siguientes preguntas:

-  ¿Tienen el personal que pueda involucrarse y ahorrar dinero?

-  ¿Tienen un proceso para encontrar oportunidades de ahorro en costos?

-  ¿Tienen las herramientas que miden el ahorro en costos?

-  ¿Tienen un caudal permanente de soluciones?

-  ¿Ha considerado su cultura corporativa y visión general del valor?

-  ¿Entrarán en acuerdos de “pago-por-desempeño”?

En conclusión, necesitamos cuantificar el valor en una forma que todos entiendan. La creación de valor requiere trabajo, pero es la respuesta a los cinco grandes desafíos anteriores – y es por esto que las empresas que compran en base a costo total siempre ganan dinero. Comprar el precio unitario más bajo no es la forma de crear valor, ya que un precio más alto puede a veces darle el menor costo total.

En este punto, me gustaría compartir con usted algunas percepciones desde la perspectiva del comprador. Para decirlo sin rodeos, durante el proceso de licitación usted definitivamente será evaluado de cerca – y posiblemente visto como comodity. Esto se debe a que necesitamos medir de alguna forma su servicio, tomando en cuenta el valor que usted puede aportar.

Hablando de aporte de valor, este tiene que ser de valor real, medible, cuantificable y de valor genuino para el cliente. Consistentemente me asombro durante los procesos de licitación cuando los vendedores no cuantifican el valor de los beneficios y cuánto significa en términos monetarios.

Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted para evitar convertirse en comodity? Primero, usted necesita una Propuesta Única de Valor que lo separe de los demás. Usted necesita asegurarse de que la entiende y luego asegurarse de que los involucrados en su cliente y la gente de compras también la entienden. También aconsejaría compartir su plan estratégico de cuenta, para promover una relación más cercana y mantener a todos en contacto. Esto ciertamente ayudará a mejorar las relaciones comprador-vendedor.

En resumen, sepa dónde está posicionado en términos del continuo “socio vs. comodity”, y donde el comprador lo está posicionando. Sea diferente, refresque su presentación y eduque a los profesionales de adquisiciones. En mi opinión, usted debería ponerlos en el mismo nivel suyo y mantenerse junto a ellos, y saber cuándo influenciar el proceso de licitación.

Lo más importante es entender qué impulsa a sus clientes – entonces usted será capaz de desarrollar el tipo de relación que usted desea tener con ellos.

Cómo Vender Casi Cualquier Cosa

Artículo por Susan Adams – Forbes .com

Mi colega Fred Allen recientemente fue a una tienda Best Buy de Manhattan con la intención de comprar un iPad. No bien había ubicado el dispositivo cuando un vendedor ansioso se le acercó y trató de persuadirlo de que comprara un gadget extra que le daría acceso permanente a Internet 4G, con un plan de datos mensual. El empleado no hizo ninguna pregunta y no mostró curiosidad acerca de cómo Fred planeaba utilizar el dispositivo. "Yo salí de allí tan rápido como pude", dice Fred. "Fui a la tienda de Apple, donde sabía que nadie me iba a molestar y yo podría tomar mi propia decisión".

La gente que compra los productos Apple de mayor venta como iPads y iPhones necesitan muy poco de los vendedores, observa John Golden, CEO de Huthwaite, una empresa de coaching de ventas con sede en Arlington, Virginia, con 10 oficinas en todo el mundo, incluyendo México, Perú, Chile, Brasil, Australia y Singapur. La compañía, una división de Informa PLC, la editorial suiza que cotiza en bolsa y empresa de eventos, capacita equipos de ventas mediante un método desarrollado hace 30 años por Neil Rackham, un psicólogo conductualista Inglés. Rackham estudió más de 35.000 visitas de ventas en 40 países y trató de averiguar qué estrategias eran las más efectivas, afirma Golden. El libro de de Rackham, publicado en 1988, SPIN® Selling, describe este enfoque. SPIN significa de Situación, Problema, Implicación y Necesidad-Solución. Aunque esta sucesión de palabras puede sonar algo tortuosa, el libro aún se sigue imprimiendo y vendiendo (#7 en Sales & Selling según Amazon.com).

El meollo del enfoque de Rackham: En lugar de saltar con una perorata de ventas acerca de su producto o servicio, comience con una línea de investigación sobre el comprador, a continuación, presente su mercancía como una forma de satisfacer las necesidades del comprador. "Usted necesita descubrir los problemas o desafíos de la organización a la que usted le está vendiendo", explica Golden. "Muestre que usted puede encontrar una solución para sus problemas u oportunidades". En su forma más efectiva, método de Rackham consiste en preguntar y entender, dice Golden, y que atrae a los compradores de su producto sin que usted tenga que hacer una venta directa. "Usted guía al comprador para que saque sus propias conclusiones".

En el caso de un iPad, a menudo no es mucho lo que el vendedor necesita saber sobre el comprador. "Esos son de los pocos productos que casi se venden solos", señala Golden. En otras palabras, con ellos el vendedor debe darse cuenta de que menos es más.

En la mayoría de los otros casos, las preguntas son mejores que las respuestas, Golden dice. Ejemplo: Un cliente entra en una agencia de automóviles. El vendedor no debe abordar al cliente y hablarle acerca de los últimos modelos fabulosos y los bajos precios, sino más bien debe tratar de entender las necesidades de ese cliente. ¿Quiere un vehículo para viajar, o para llevar a los niños a sus eventos deportivos, o ambos? Saber por qué el comprador está comprando un vehículo y qué funciones espera que éste vaya a realizar. ¿No es esto sólo sentido común? Tal vez, pero los vendedores a menudo lo ignoran, dice Golden. "Muchos de los vendedores están tan ansiosos de conseguir la venta, que ofrecen el producto tan pronto como alguien expresa algún tipo de interés".

Huthwaite por lo general capacita equipos de ventas que tienen las tareas más complejas. La mayor parte de su negocio está en dispositivos médicos, biotecnología, farmacología, banca, servicios financieros, telecomunicaciones, bienes de capital y tecnologías de información. En estos campos es importante investigar al cliente antes de comenzar su línea de indagación. Generalmente, el comprador designa un equipo para que tome la decisión de compra. Vale la pena averiguar qué papel desempeña cada miembro de este equipo. ¿Quién es el más afectado por la decisión de comprar el producto? ¿Quién tendría que implementar lo que se compró después de la compra? "Esas personas tienen que ser identificadas y abordadas de manera diferente", explica Golden. "A continuación, usted establece cuáles son los criterios de toma de decisiones para la compra".

"No es sólo vender", añade. "Es como pelar una cebolla y hacer preguntas buenas, perspicaces, de búsqueda". Los mejores vendedores se presentan como consultores de negocios, no como vendedores.

Un grupo de hospitales le pidió a un vendedor de dispositivos médicos entrenado por Huthwaite que presentara una propuesta de venta para algunos equipos grandes, como dispositivos de resonancia magnética, escaneo y rayos X que valen millones de dólares. A este vendedor se le informó que el equipo ya había decidido comprarle a un proveedor diferente que había presentado una propuesta convincente, por lo que el proyecto era una posibilidad remota. Pero con un poco de investigación, el vendedor se enteró de que un comité de seis personas estaba tomando la decisión de compra. Él se acercó a cada miembro del comité y les preguntó sus criterios de decisión. El vendedor descubrió que la propuesta que supuestamente había ganado no satisfizo todas las necesidades de los miembros del comité. Después de muchas preguntas más, él ofreció su producto de acuerdo con los objetivos establecidos por cada uno de los miembros del equipo. Él hizo la venta, y llegó con US$ 30 millones más de los que la compañía hubiese conseguido actuando como la venta convencional sugiere, dice Golden.

Otro ejemplo del mundo de los dispositivos médicos, en una escala menor: Un vendedor capacitado por Huthwaite se dispuso a vender soportes para la espalda a un médico que se oponía al uso de aparatos ortopédicos. En lugar de cantarle alabanzas a los soportes, el vendedor hizo preguntas, incluyendo que si la columna no sanaba bien después de la cirugía, sería considerada una operación exitosa. ¿Qué pasa si el paciente termina con dolor crónico, o con complicaciones? El vendedor "abrió los ojos del médico," dice Golden. Se hizo la venta.

"La sabiduría convencional dice que sus mejores vendedores tienen grandes personalidades, y son sociables", señala Golden. "La verdad es que los mejores vendedores pueden hacer buenas preguntas, analizar las respuestas, e identificar elementos valiosos dentro de las respuestas y que ellos pueden desarrollar y explorar más a fondo y con más seguimiento". En otras palabras, conseguir que el cliente hable. Permítale que él llegue a la conclusión de que necesita su producto.