Mejore sus ventas en sólo 30 minutos

Mencione “redactar una propuesta” a la mayoría de los vendedores y desviarán su mirada o pondrán la vista como si hubieran sufrido un hechizo. Para la mayoría de las personas, redactar propuestas es un mal necesario, que debe ser terminado lo más rápido posible y con un mínimo de esfuerzo.

En términos de capacitación y desarrollo aparece bastante abajo en la lista, con organizaciones que están mucho más dispuestas a invertir en venta estratégica o habilidades de ventas cara-a-cara. La mayoría de las organizaciones parece poner poca atención a esta área y suponen que lo que sus vendedores producen es perfectamente adecuado.

Se trata de un extraño estado de cosas, ya que, si nos fijamos en la jerarquía de eventos para ayudar a asegurar el negocio, vemos un panorama muy diferente.

Toda la planeación estratégica y las habilidades de venta cara-a-cara no sirven de mucho si la propuesta que producimos no consigue colocarnos entre los pocos proveedores finalistas (“short list” en Inglés). Este es un documento absolutamente crucial, que nos puede hacer ganar o perder una venta.

La falta de inversión en esta área proviene de una falta de entendimiento del papel que la propuesta juega en el proceso de toma de decisiones del cliente, y de que tan pobres son la mayoría de las propuestas a la hora de atender las demandas que intentan satisfacer. 

El papel de la propuesta en ventas complejas de alto valor

Cuando preguntamos a los profesionales de ventas “¿Qué espera que la propuesta hará por usted?”, generalmente obtenemos las siguientes respuestas:

• Ganar el negocio
• Presentar un caso sólido para nuestra solución
• Mostrar que somos mejores que la competencia
• Persuadir a los altos ejecutivos con los que no pudimos reunirnos que se decidan por nosotros
• Vender por nosotros cuando no estamos ahí

Por desgracia, cuando entonces ayudamos a las mismas personas a revisar los documentos que ellos han producido, la mayor parte admite que sus propuestas están mal equipadas para alcanzar esos resultados. ¿Por qué debería ser esto? Parece que hay tres razones principales:

• Presión de tiempo por parte de los clientes para producir la propuesta en un plazo muy breve significa que generalmente el trabajo se hace a toda carrera.
• La disponibilidad de la tecnología moderna facilita “cortar y pegar” secciones de documentos previos o texto estándar para producir rápidamente las propuestas, generalmente con el resultado de que la propuesta es poco más que un “vaciado de características” acerca de la compañía, productos y servicios del proveedor, con las etiquetas de precio puestas en ellos.
• Falta de entendimiento del papel que la propuesta puede jugar en el proceso de toma de decisiones del cliente, con el resultado de que muy poco pensamiento se pone en la construcción del documento.

Miremos un poco más a este proceso de toma de decisiones y el papel que juega la propuesta en ese proceso

En ventas complejas, de alto valor, usualmente hay una necesidad de influenciar a un rango de personas dentro de la cuenta del cliente, generalmente incluyendo a altos directores de nivel directorio. La mayoría de los vendedores encuentran difícil, si no imposible, reunirse con esas personas cara-a-cara, de forma que tratan de influenciarlos ya sea a través de otras personas que hayan conocido, o mediante los documentos que les envían. En algunos casos la propuesta puede ser la única ruta directa que tienen para influenciar a los decisores de más alto nivel.

En tales ventas, la decisión de compra es generalmente tomada por un grupo que se verá enfrentado a escoger entre varios proveedores, todos con la capacidad de entregar una solución. El camino más frecuentemente recorrido cuando hacen frente a esta situación es hacer una lista breve (“shortlist”) de proveedores. Para el vendedor es un punto de corte fundamental, ya que no quedar en esta lista breve es efectivamente el final de la venta; es esencial sobrevivir a esta selección.

La decisión de incluir a un proveedor en la lista breve estará basada en las percepciones de los miembros individuales del grupo, y qué tan bien cada proveedor cumple con sus necesidades y criterios de decisión. Para aquellos decisores que no han tenido oportunidad de reunirse cara-a-cara con el vendedor, su percepción del proveedor estará basada en lo que ellos han oído y han leído en la propuesta si, por supuesto, se han tomado la molestia de leerla. Por lo tanto, la propuesta puede ser un documento clave para influenciar a estas personas, si es persuasiva.

Para que una propuesta sea efectiva, necesita ser:

• Atractiva, de forma que las personas quieran tomarla y leerla.
• Fácil de leer, de manera que las personas puedan encontrar fácilmente la información y extraer rápidamente los mensajes clave.
• Persuasiva, de modo que presente un caso abrumador para el cliente y le ayude a aceptar la solución propuesta.

Entonces, ¿cómo podemos producir mejores documentos?

El primer paso es tener claro qué trabajo ellos necesitan hacer. El diagrama muestra los problemas que el cliente está tratando de sopesar cuando toma una decisión.

Si miramos el lado izquierdo de la balanza, el cliente está ponderando sus percepciones del tamaño de los problemas que está tratando de resolver, la importancia de las necesidades que está tratando de satisfacer y el probable retorno de la inversión en la solución. Contrapesando en el lado derecho de la balanza están las percepciones del costo de la solución, el esfuerzo y/o las molestias que significa implementar la solución, y el riesgo que asume al hacer algo nuevo y diferente. Par ser persuasiva, la propuesta necesita establecer claramente el lado izquierdo de la balanza y mostrar cómo la solución puede ser implementada con un mínimo de molestias y riesgos. En resumen, necesita establecer un caso de negocios claro para justificar el cambio.

Habiendo preparado un caso persuasivo, el paso siguiente es hacer la información lo más accesible que se pueda, de modo que el grupo que toma la decisión pueda encontrar y discutir acerca de la información de forma rápida y fácil. Para alcanzar esto, es vital tener una estructura clara y un índice.

Finalmente, la propuesta necesita destacarse de entre las demás, de manera que la gente quiera tomarla y leerla. Esta es una de las ocasiones en donde ‘el tamaño sí importa’, como dice el dicho. Muéstrele a cualquier audiencia una pila de propuestas e invítelos a seleccionar una para leer primero, y ellos generalmente escogerán aquella que se vea atractiva y no sea demasiado voluminosa. Nos hemos sorprendido de encontrar organizaciones, incluso aquellas que están muy orgullosas y son muy celosas de su imagen corporativa, que producen propuestas alejadas de la apariencia estandarizada que es común en el mundo corporativo. 

Cuando está sobre el escritorio de quién toma la decisión, su propuesta es la encarnación física de su organización. Prestar atención a su propuesta puede pagar muy buenos dividendos, y treinta minutos de su tiempo parece un pequeño precio a pagar.

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El Cambiante Papel de la Profesión de Adquisiciones y Cómo Diseñar una Estrategia de Ventas Ganadora

por Tony Hughes, CEO, Huthwaite International

Durante los pasados cinco años, la presión de las compañías por entregar mayores retornos ha creado un intenso enfoque sobre el desempeño y el papel de los departamentos de adquisiciones. Anteriormente vista como una función ‘back office’, ha sido empujada hacia una posición estratégica con el cometido de entregar ‘valor’ además de significativos ahorros en costos en los bienes y servicios que adquiere.

Para entender el cambiante papel de la profesión de adquisiciones, Huthwaite International ha llevado a cabo una amplia encuesta global – entrevistando a 124 profesionales de adquisiciones de nivel senior y de dirección, en una cantidad de compañías multinacionales. La meta de esta investigación fue la de obtener percepciones desde dentro del mundo del profesional de adquisiciones, y usar esa información para permitir que los profesionales de ventas identifiquen las mejores estrategias para manejarse mejor en este ambiente de cambio. Dado a que adquisiciones se ha vuelto cada vez más una parte central de la estrategia corporativa, las implicaciones prácticas y financieras de estos hallazgos son profundas – y demandan un cambio mayor en la relación ventas—adquisiciones.

En primer lugar, nuestros hallazgos revelaron que, en contra de lo que actualmente se dice, el poder no descansa en su totalidad con el departamento de adquisiciones. De hecho, incluso con mandato a nivel directorio, se encontró que quienes trabajan en adquisiciones enfrentan una cantidad de retos significativos; su papel no es suficientemente valorado por el personal de la misma compañía, enfrentan severas dificultades para conseguir en convencimiento interno para su estrategia de adquisiciones, y rara vez son invitados a las etapas iniciales  del proceso de compras.

Entonces, ¿qué significa esto para la profesión de ventas? En primer lugar, debemos entender que ser empujado hacia un rol estratégico, como muchos profesionales de adquisiciones han sido, ha dejado una brecha de conocimientos y habilidades necesarias. Esto significa que en vez de eludir a los profesionales de adquisiciones, necesitamos involucrarnos con ellos en la etapa más temprana posible dentro del proceso de adquisiciones; para asegurar que ellos entienden el valor que aportamos y cómo nuestro producto o servicio es único. En este punto, la colaboración es la clave para el respeto y entendimiento mutuos.

De hecho, el costo de ignorar la necesidad de asociarnos con adquisiciones es increíblemente significativo. El éxito de las iniciativas de asociación de adquisiciones, y la creación de valor e innovación con los responsables del presupuesto, dependen de la capacidad de los profesionales de ventas de dominar la relación con adquisiciones e involucrar a los profesionales de compras temprano en el proceso de toma de decisiones. Al ignorar la necesidad de involucrarlos, usted no solo se arriesga a ser “comoditizado”, sino también a agrandar la brecha entre ventas y adquisiciones. Y esto es algo que todos estamos tratando de evitar.

Tanto ventas como adquisiciones operan en un ambiente donde deben hacer frente a la incertidumbre y a las volátiles fuerzas externas. Debido a esto, el asunto clave que enfrentamos es la confianza. Póngase usted en la mente de un comprador: ¿puede confiar en que una compañía realmente cumplirá sus promesas? ¿Trabajará con nosotros para lidiar con los cambios y entregar valor incremental? O, una vez que el contrato está firmado, ¿se convertirá el desempeño en un problema de alguien más? Muchos empleados de adquisiciones ven lo peor en la motivación de los vendedores – que ‘éxito’ es conseguir que les paguen y tener el negocio en la bolsa, en lugar de trabajar por obtener un resultado exitoso una vez obtenido el contrato.

Entonces, ¿cuál es el rol futuro de ventas dentro de todo esto? Claramente podemos ver a adquisiciones como el enemigo y esperar marginalizarlo. Pero esto crea un riesgo real. Las organizaciones de ventas inteligentes crecientemente buscan entender y crear amistad con adquisiciones, involucrándolos activa y tempranamente en el proceso y asegurando comunicaciones abiertas y transparentes.

Tenemos bajo nuestro control el ayudar con el status y éxito de adquisiciones, especialmente mediante un enfoque sobre áreas como ‘costo total’. Dicho de manera simple, es nuestro trabajo apoyar a adquisiciones – ayudándolos a alcanzar incluso mayor valor económico. Honestamente, tanto interna como externamente, es clave para el éxito de esta relación. Finalmente, es importante recordar que no existe ninguna compañía en el mundo que únicamente compre cosas. Las compañías compran cosas sólo si son exitosas vendiendo cosas. Entonces, el desafío real es ponerse en los zapatos de su cliente – y considerar cómo su compañía puede ayudarles a vender más.

Es mi opinión que, cuando se trata de vender o de comprar, debemos enfocarnos en el Costo Total de Propiedad (Total Cost of Ownership – TCO), y no en el precio. ¿Por qué? Porque TCO es la suma de todos los costos, incluyendo el precio, y ese es el número que todos queremos reducir.

Para ilustrar el costo total de propiedad, si usted paga 30% más por un producto, usted podría ahorrarse 10% de los costos de operación. Un reporte de Accenture del año 2009 demostró que el precio de compra inicial de un ítem (tal como un automóvil, un avión o un activo industrial) está entre el 8% y el 14% del TCO. Un ahorro del 10% del costo de operación es ocho o nueve veces más poderoso que un ahorro de 10% en el precio de adquisición – lo cual es la razón por la cual las compañías que miden y compran basándose en el costo total de propiedad son mucho más rentables, y también por qué necesitamos trabajar con nuestros equipos de desarrollo de productos, ventas y marketing para explicar esto.

Me parece que hay cinco principales objeciones o malentendidos de adquisiciones acerca del valor que nosotros, como vendedores, necesitamos entender y estar en posición de tratar:

-  El precio es medible, el valor no lo es.

-  El precio impacta hoy sobre mi línea base y el valor no lo hace.

-  El precio está garantizado, el valor no lo está.

-  Mi jefe me premia por las reducciones de precio, no por los ahorros en TCO.

-  El precio es inmediato, y los programas de valor requieren trabajo.

Cuando estamos mirando al costo total, se trata de medir todos los factores. Si no estamos obteniendo el negocio que queremos, tal vez no hayamos articulado todos los factores o escuchado lo que los profesionales de adquisiciones necesitan.

Si usted puede articular cada factor – enumerarlos y cuantificarlos – esto le da a usted la propiedad total de la discusión de costos. Personalmente, mi apreciación es que la gente que mide TCO realmente gana más valor que midiendo únicamente el precio. El problema es, que todos prometen valor – por lo que necesitamos entregar una lista de verificación para que adquisiciones mida todas las propuestas de ventas contra las siguientes preguntas:

-  ¿Tienen el personal que pueda involucrarse y ahorrar dinero?

-  ¿Tienen un proceso para encontrar oportunidades de ahorro en costos?

-  ¿Tienen las herramientas que miden el ahorro en costos?

-  ¿Tienen un caudal permanente de soluciones?

-  ¿Ha considerado su cultura corporativa y visión general del valor?

-  ¿Entrarán en acuerdos de “pago-por-desempeño”?

En conclusión, necesitamos cuantificar el valor en una forma que todos entiendan. La creación de valor requiere trabajo, pero es la respuesta a los cinco grandes desafíos anteriores – y es por esto que las empresas que compran en base a costo total siempre ganan dinero. Comprar el precio unitario más bajo no es la forma de crear valor, ya que un precio más alto puede a veces darle el menor costo total.

En este punto, me gustaría compartir con usted algunas percepciones desde la perspectiva del comprador. Para decirlo sin rodeos, durante el proceso de licitación usted definitivamente será evaluado de cerca – y posiblemente visto como comodity. Esto se debe a que necesitamos medir de alguna forma su servicio, tomando en cuenta el valor que usted puede aportar.

Hablando de aporte de valor, este tiene que ser de valor real, medible, cuantificable y de valor genuino para el cliente. Consistentemente me asombro durante los procesos de licitación cuando los vendedores no cuantifican el valor de los beneficios y cuánto significa en términos monetarios.

Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted para evitar convertirse en comodity? Primero, usted necesita una Propuesta Única de Valor que lo separe de los demás. Usted necesita asegurarse de que la entiende y luego asegurarse de que los involucrados en su cliente y la gente de compras también la entienden. También aconsejaría compartir su plan estratégico de cuenta, para promover una relación más cercana y mantener a todos en contacto. Esto ciertamente ayudará a mejorar las relaciones comprador-vendedor.

En resumen, sepa dónde está posicionado en términos del continuo “socio vs. comodity”, y donde el comprador lo está posicionando. Sea diferente, refresque su presentación y eduque a los profesionales de adquisiciones. En mi opinión, usted debería ponerlos en el mismo nivel suyo y mantenerse junto a ellos, y saber cuándo influenciar el proceso de licitación.

Lo más importante es entender qué impulsa a sus clientes – entonces usted será capaz de desarrollar el tipo de relación que usted desea tener con ellos.

Adquisiciones: Aprendiendo a jugar el juego...

por Kate Fleming

Una investigación hecha por Huthwaite International destaca cómo Adquisiciones ha sido transformada de una humilde función de “back-office” a un arma estratégica de primera línea.

En años recientes — y con la ayuda de enormes inversiones en tecnología — Adquisiciones ha sido transformada.

Y, como la reciente investigación sobre subastas invertidas hecha por Huthwaite International destaca, esto ha tenido un impacto dramático sobre las organizaciones de servicios profesionales enfrentadas con un nuevo tipo de especialista de Adquisiciones.

Los proveedores de servicios están teniendo que aprender rápidamente a manejar un nuevo enfoque de compras que sin duda está aquí para quedarse. En respuesta, algunos de los principios de mejores prácticas que han emergido incluyen involucrar temprano a Adquisiciones en el proceso, realizando anticipadamente una exhaustiva recopilación de inteligencia, definiendo estrictamente su criterio para licitar o no hacerlo y alinear el proceso de desarrollo de la oferta para tratar con Adquisiciones.

El Papel de Adquisiciones

En vista de tal dramático cambio, es muy fácil creer que la mayoría, si no todas las cartas actualmente están en manos del cliente, en el otro lado de la mesa de negociaciones. Y tal reacción es en muchas formas entendible a medida que las firmas responden al creciente impacto de las técnicas profesionales de compras que actualmente se aplican a los servicios profesionales.

Este cambio ha tenido profundas implicaciones para las firmas y sus profesionales de marketing en particular.

Lo que queda claro de la investigación de Huthwaite sobre Adquisiciones es que el status de Adquisiciones difiere en cada organización de cada cliente. Como resultado, es crítico para la firma ser capaz de mapear el nivel de influencia que Adquisiciones tiene en cada caso, porque es solamente haciendo esto que pueden tomarse decisiones sobre qué estrategias a adoptar son las más apropiadas para influenciar sobre Adquisiciones en cada decisión de compra.

Presiones Internas

Como parte de la investigación, Huthwaite estudió los retos que Adquisiciones enfrenta en este nuevo ambiente. Teniendo en mente la creciente importancia otorgada a esta función a un nivel estratégico, los resultados hacen interesante esta lectura.

En muchas organizaciones, Adquisiciones cree que sus más grandes desafíos se encuentran dentro de la compañía, con más de 68 por ciento de los entrevistados viendo problemas en torno a la falta de reconocimiento y convencimiento de su papel por otros departamentos, poco o ningún involucramiento temprano en el proceso, problemas de cultura organizacional y resistencia al cambio. Estos han sido vistos por Adquisiciones como los principales obstáculos para la capacidad de ejecutar de forma efectiva sus funciones.

Esta lucha fue encapsulada por dos profesionales senior de Adquisiciones. Para un consultor interno de Adquisiciones en una compañía global de seguros: “las personas ven gastar como una forma de poder — entonces encontramos difícil que renuncien al control”. Del mismo modo, un Director de Adquisiciones en un proveedor de servicios financieros reconoció que “el reto es conseguir que el resto del personal haga suya la estrategia y se embarquen en ella lo suficientemente temprano como para lograr un impacto”.

Modelo de Madurez

El primer paso que una firma necesita dar es mapear el papel que desempeña Adquisiciones en la organización del cliente a fin de adoptar una estrategia apropiada para influenciarlos.

Huthwaite ha desarrollado una matriz simple pero poderosa la cual identifica donde se encuentra Adquisiciones, y lo hace con base en dos criterios: el nivel de status interno del papel desempeñado por Adquisiciones y el grado de sofisticación del abastecimiento que se pone en juego en el proceso de compra.

Huthwaite identificó cuatro diferentes niveles de influencia, que pueden ser resumidos como sigue:

·      Bajo status, baja sofisticación —aquí es donde Adquisiciones es menos efectiva, desempeñando un papel poco más que táctico-administrativo y rara vez, si es que alguna, es involucrada hasta la etapa final del proceso de compra. Para uno de los que respondieron: “la organización ve a Adquisiciones como un paso inconveniente y posiblemente innecesario en el proceso de obtener los bienes y servicios requeridos”.

·      Bajo status, alta sofisticación — tales equipos de Adquisiciones están esencialmente desempoderados, con herramientas altamente desarrolladas a su disposición pero frustrados por la incapacidad de usarlas en beneficio de la compañía. Como director de servicios de adquisiciones en una compañía global de telecomunicaciones lo dice: “tenemos las herramientas pero luchamos con el concepto de aconsejar a los que tienen los presupuestos hacia dónde dirigir sus fondos. A nadie le gusta ser cuestionado o desafiado por Adquisiciones”.

·      Alto status, baja sofisticación — aquí, Adquisiciones está más empoderada pero inhibida por un conjunto primitivo de herramientas a su disposición, tanto técnicas como humanas. “Tenemos el mandato a (nivel directorio) de ser estratégicos”, confirmó un gerente de compras local, “pero no tenemos personal con las habilidades para hacer el trabajo efectivamente… la mitad de mis compradores no tienen calificaciones formales en compras”.

·      Alto status, alta sofisticación — en su forma más desarrollada, aquí Adquisiciones ejerce una influencia central como función estratégica del negocio. Y los resultados son indudablemente poderosos: "con fuerza interna, el equipo de Adquisiciones implementó subastas inversas e incluso subastó un gasto legal de US$ 300 mil", confirmó un director de adquisiciones de un proveedor líder de servicios financieros, "si se puede facturar, entonces se puede subastar inversamente".

Factores Identificadores

Hay un número de identificadores claros que pueden ayudar al equipo de marketing de una firma a establecer qué tan lejos ha llegado el equipo de Adquisiciones ganando aceptación dentro del proceso corporativo de compras.

Uno de los criterios clave para determinar el status interno de la función Adquisiciones es examinar si se han involucrado o no en trabajos de equipos inter-funcionales. Esto será más evidente si se involucran tempranamente en el proceso de toma de decisiones en vez de sólo participar en las negociaciones finales, si ellos definen las especificaciones del proyecto en sus inicios y lideran la administración de las evaluaciones de desempeño.

Y, por supuesto, esto será mucho más evidente si Adquisiciones toma la decisión final sobre el abastecimiento.

En establecer qué tan sofisticado se ha vuelto el departamento de Adquisiciones en llevar a cabo su papel, es importante establecer, por ejemplo, si se ha establecido formalmente una administración de categorías (category management) y buscar evidencia de herramientas avanzadas de abastecimiento como subastas electrónicas (e-auctions) o solicitudes electrónicas de propuestas (eRFP).

Departamentos de Adquisiciones más altamente desarrollados también formarán parte de una función centralizada, con un CFO (Chief Financial Officer) o representación a nivel Alta Dirección y con el gasto de la compañía consolidado y agregado. Finalmente, las metas de Adquisiciones serán claramente identificadas en las comunicaciones corporativas, reflejando su papel formalizado de entregar la más amplia estrategia de negocios.

Estrategias para Trabajar con Adquisiciones

Habiendo establecido el nivel de poder ejercido por Adquisiciones dentro de la organización del cliente, ¿qué debería hacer la firma con esta información? A la luz de su profunda investigación, Huthwaite ha identificado cinco principios fundamentales que deberían ser adoptados para tener éxito en este nuevo mundo de Adquisiciones:

1.    Mapee el poder real de Adquisiciones y actúe en consecuencia,

2.    Realice una minuciosa recopilación de inteligencia,

3.    Defina sus criterios para licitar / no licitar,

4.    Audite los procesos de respuesta existentes,

5.    Reestructure su proceso de desarrollo de negocios para tratar con Adquisiciones.

Es importante, por ejemplo, definir con precisión sus criterios para participar o no en licitaciones. Esto será determinado por el nivel de conocimiento y entendimiento de un rango de factores internos y externos concernientes tanto para la organización del cliente en general como de sus requerimientos de compra en particular. En tiempos económicos difíciles, es difícil, frente a esto, imponer un criterio de selección de licitaciones más duro. Aun así, un mal negocio casi siempre será peor que no hacer el negocio: y, en términos de retorno del esfuerzo, la siguiente mejor cosa que un ‘sí’ es un rápido ‘no’.

De modo similar, en la satisfacción de esas nuevas demandas, los proveedores deben auditar sus mecanismos de respuesta existentes, con procesos de desarrollo de licitaciones reestructurados para tratar con Adquisiciones.

De la mayor importancia, sin embargo, es involucrar a Adquisiciones en las etapas tempranas del proceso. Si se le excluye hasta más tarde, su enfoque será casi exclusivamente en precio. Por el contrario, si se la involucra más temprano, otros aspectos de la decisión de compra tales como valor y calidad de servicio jugarán un papel más importante, permitiendo a la firma diferenciar su oferta más claramente.

Como parte de esto, es necesario crear oportunidades para involucrarse tempranamente con los usuarios y con Adquisiciones, tanto como parte de la relación de negocios permanente, como con respecto a cada decisión individual de compra. E, igualmente importante, es crítico llevar a cabo una minuciosa recopilación de inteligencia a fin de desarrollar una propuesta con base en las necesidades reales del cliente en vez de las establecidas por el vendedor.

¡Ignore a Adquisiciones Bajo Su Propio Riesgo!

Los Gerentes de Relación de un Banco Norteamericano en el Reino Unido instruyeron a los abogados británicos acerca de una transacción. Todos ignoraron a Adquisiciones — tanto el banco como los abogados, pero al final, Adquisiciones anuló la decisión y los abogados perdieron los honorarios que ya se habían causado. Ellos fracasaron en entender el papel de Adquisiciones y no se involucraron con ellos.

Proactividad

Por supuesto que tal enfoque sólo funcionará si el negocio está comprometido con el cliente a un nivel estratégico. En algunos casos marketing tendrá contacto directo con el cliente y por lo tanto podrán emprender ellos mismos esta postura más proactiva, mientras que en otros casos necesitarán preparar a alguien para que lo haga.

Es fácil decir ‘se proactivo’, pero es mucho más difícil de lograr para muchas firmas de servicios profesionales. Muchos despachos de abogados y otros negocios de servicios profesionales, por ejemplo, luchan contra el nuevo paradigma de Adquisiciones; como históricamente ‘vender’ ha tendido a ser una actividad esencialmente reactiva, cualquier contacto con clientes que ocurra después de la RFP — será demasiado tarde para entregar algún aporte significativo.

Finalmente, reconozca las tensiones en relación a Adquisiciones que puedan existir internamente en la organización del cliente, y que dificultan relacionarse con esa área. Procure animar a los clientes para que involucren tempranamente a Adquisiciones y ayúdelos a enfocarse en lo que Adquisiciones valora y aléjelos del precio.

En contraste, en un ambiente más complejo, el éxito dependerá del conocimiento que usted tiene de su cliente y de su propio negocio, especialmente de su base de costos. En el fondo, sin embargo, tanto literal como metafóricamente los proveedores de servicios profesionales necesitan aprender, o aprender mejor, como ‘jugar el juego’ de Adquisiciones.