Vendiendo en una Economía a la Baja

Durante la gran recesión de la década de 1980, McKinsey—la firma consultora en administración para la que estaba trabajando—le dio muy buenos consejos a sus clientes: recorten casi todas las funciones corporativas excepto ventas y marketing. La opinión general del negocio estaba del lado de ellos; al mismo Thomas Watson, el legendario presidente de IBM, se le atribuye haber dicho, “preferiría cortar mi garganta que cortar mi fuerza de ventas”. Eso fue hace más de 30 años atrás. ¿Sera útil hoy este mismo consejo?

El mundo ha cambiado, y también las ventas. Hace treinta años, la función principal de un vendedor era comunicar valor—mostrar como un producto o servicio era superior a sus competidores o como podía hacer un mejor trabajo satisfaciendo las necesidades de los clientes. Actualmente, el trabajo principal del vendedor es crear valor—sumar solución de problemas y creatividad, de forma que el cliente compre tanto los consejos y pericia del vendedor como el producto.

Este cambio de roles se ha acelerado mucho, tanto por la recesión como por Internet. Los clientes ya no valoran al vendedor “folleto parlante” que explica productos. Nosotros encuestamos a los clientes para encontrar como los vendedores crearon valor desde la perspectiva del comprador. Ninguna de las personas que respondieron dijo que los vendedores que hablan acerca de sus productos creaban valor. Por el contrario, los discursos de productos fueron la queja numero uno de los clientes, los que tenían comentarios como, “Es más rápido, más conveniente y más objetivo ir a Internet que escuchar un discurso de producto”.

En la actualidad, en las fuerzas de ventas B2B promedio, cerca de un tercio de los vendedores son folletos parlantes. Ellos han sobrevivido porque, en los años del boom económico, los productos y servicios se vendían fácilmente, y los “toma-pedidos” podían ganar ingresos modestos a pesar de su falta de habilidades. Hoy en día, la historia es diferente; los clientes no desean ver a vendedores que no creen valor, y las compañías ya no pueden seguir manteniendo a vendedores de bajo desempeño. Vender más duro puede que haya funcionado en los 80s, pero hoy ya no funciona. Los folletos parlantes deben ser re-entrenados o irse.

A pesar de esta conclusión pesimista, hay algunas buenas noticias. Como la mayoría de los entrenadores de ventas a su pesar han descubierto, los folletos parlantes con frecuencia tienen patrones de conducta profundamente arraigados y, en el pasado, han demostrado ser muy resistentes a la mejora de habilidades. ¿Y quién podría culparlos? ¿Por qué cambiar su comportamiento si lo que usted está haciendo sigue funcionando?

La recesión es un poderoso estímulo para el cambio de comportamientos. Muchos vendedores tradicionales actualmente están viendo a la cara el fracaso; sus resultados son mediocres y mes tras mes no consiguen llegar a sus metas. La opción de moverse a un puesto en otra compañía se ha hecho más difícil debido a la economía, por lo que no tienen alternativa. Ha llegado el momento de re-pensar la forma en la que ellos venden.

Una recesión es un gran momento para estar en el negocio del entrenamiento en ventas. No es por accidente que algunos de los más dramáticos resultados que he alcanzado como entrenador, en términos de cambio de comportamientos y resultados de la línea base han venido de trabajos realizados durante crisis económicas. Nunca ha habido un mejor momento para que las compañías inviertan en rediseñar a sus fuerzas de ventas. Los clientes quieren vendedores que creen valor, la economía lo demanda, y la profesión de entrenamiento en ventas está en la posición ideal para entregar resultados que puedan cambiar la suerte de las compañías.

Neil Rackham

Profesor Visitante de Estrategia de Ventas, Cranfield School of Management y  Profesor Visitante de Ventas y Marketing, Portsmouth University, Inglaterra

Coaching de Ventas: Enfoque en las Primeras Etapas del Pipeline de Ventas

por James Fennessy

Es un atributo típico de las fuerzas de ventas de clase mundial invertir mas tiempo examinando las primeras etapas del pipeline en vez de las últimas. Esto se debe a que las oportunidades de crear valor se encuentran en las etapas iniciales del proceso. En el caso de las compañías promedio, la forma en que la gerencia le habla a la fuerza de ventas siempre es así: ¿Cuándo se va a cerrar el negocio? ¿Cuándo vamos a enviar la propuesta? ¿Cuándo vamos a obtener el contrato? ¿Cuándo vamos a conseguir la orden? ¿Cuándo vamos a enviar la factura? ¿Cuándo nos van a pagar?

El hecho es que, en las etapas finales del pipeline, cuando la orientación es hacia cerrar el negocio y atar los cabos sueltos, ya es demasiado tarde; quedan muy pocos grados de libertad para crear valor. Y al enfocarse en las etapas finales, las compañías promedio inadvertidamente se definen a si mismas como compañías transaccionales vendiendo commodities. Ahora, solo para estar seguros, no hay nada malo con esas preguntas de las últimas etapas, pero tienen que haber sido contrapesadas con mucha más atención en las etapas iniciales del pipeline, donde los mejores coaches de ventas comienzan a hacer preguntas como: ¿Qué problema no reconocido podemos ayudar a que este cliente vea? ¿Qué oportunidad imprevista podemos ayudar a que este cliente identifique?, y la lista sigue…

La gerencia en una compañía de clase mundial invierte al menos el mismo tiempo – y nuestra investigación podría argumentar que es el doble de tiempo – enfocándose en ese extremo inicial del pipeline de ventas donde el embudo es ancho y hay numerosos grados de libertad para ser capaces de crear valor. Nuevamente, no hay nada malo en hacer las preguntas de las últimas etapas, pero si ese es el único enfoque, la compañía está siendo enfocada de forma transaccional. Las empresas que inadvertidamente se convierten en transaccionales por no enfocarse en las etapas tempranas del pipeline de ventas, y que entonces se dan la vuelta y piden a sus vendedores que sean consultivos, se encontrarán en un dilema. Si las únicas preguntas que se están haciendo son las de las últimas etapas, pronto los vendedores se darán cuenta de que no tienen necesidad de ser consultivos porque los están midiendo transaccionalmente, y lo que se mide, se hace. La forma de medición más poderosa es lo que pregunta el gerente de ventas; y si un gerente solamente hace preguntas de últimas etapas, simplemente estará diciendo: Cierren negocios. Los mejores coaches de ventas se involucran tempranamente en el ciclo de ventas, donde hay mayores oportunidades para crear valor. Ellos hacen las preguntas que ayudan a crear valor e impulsan resultados progresivos.

El prerrequisito para enfocarse en las etapas iniciales del pipeline de ventas es que los vendedores entiendan las fases que los clientes atraviesan cuando toman decisiones de compra, y reconozcan en cual parte del ciclo se encuentran; entonces, la organización podrá aprovechar las etapas tempranas de ese ciclo.

Por qué decir las cosas no funciona: La Neurociencia del Cambio—Segunda Parte

Una explicación científica de la resistencia al cambio, por Jaime Danielson

En nuestro último Blog aprendimos que probablemente el cerebro es el culpable de la incomodidad que la Dra. Sánchez experimenta mientras usted trata de convencerla de que se cambie al último producto de su compañía, Newazol. La neurociencia nos enseñó dos cosas acerca del comportamiento de la Dra. Sánchez. Primero, reveló que contemplar un cambio requiere de algún “levantamiento de pesas” intelectual en la corteza prefrontal del cerebro. A la Dra. Sánchez—como a todos los humanos—le gustaría evitar hacer ese doloroso trabajo mental evitando el cambio, el cual, en este caso, está asociado con el Newazol. Segundo, la neurociencia reveló que los humanos perciben el cambio como un error o una amenaza, lo cual activa el centro del miedo en el cerebro—la amígdala—y produce una respuesta instintiva que lo aleja de la amenaza. Entonces, la Dra. Sánchez no sólo se ve como si deseara estar en cualquier parte menos parada en frente de usted, realmente desea estar en cualquier parte menos ahí. Ninguna cantidad de mentas para mejorar el aliento podrían alterar esa verdad. Ella se está quedando frente a usted únicamente peleando contra sus instintos animales.

Ahora, gracias a su recientemente descubierto entendimiento de la neurociencia, probablemente la Dra. Sánchez parece una causa perdida. ¿Cómo podría entonces usted tener alguna vez éxito vendiéndole a ella su producto? Usted puede vender Newazol reconociendo que la Dra. Sánchez, como el resto de nosotros, esta también construida para acercarse hacia la información que despierte su curiosidad. La corteza prefrontal del cerebro, la cual identificamos en nuestro último blog como el área del cerebro de alta energía donde se procesa la nueva información, es curiosa. Una persona pensando en la corteza prefrontal está preparada para hacer el tipo de conexiones intelectuales de alto nivel que llevan a la comprensión. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, procesar pensamientos en la corteza prefrontal requiere una gran cantidad de esfuerzo—el tipo de esfuerzo que los humanos están programados para evitar. Y, si la corteza prefrontal percibe el cambio como una amenaza, la amígdala cobrará vida y la esperanza de inspirar pensamientos intelectuales, de más alto nivel, se habrá perdido.^{1, 2}

Por lo tanto, la corteza prefrontal puede ser una amiga o enemiga para los representantes que venden productos asociados con cambio. Afortunadamente, neurocientificos y sicólogos también han identificado un método para hacer que las personas procesen el cambio en la corteza prefrontal. Los doctores David Rock y Jeffrey Schwartz han llamado a este método “cuestionamiento enfocado en la solución”. ¹ La técnica comprende hacer preguntas que inspiran a la persona a conectar los puntos que son problemáticos hasta que estos puntos llevan a una solución. Las preguntas estimulan la curiosidad, alimentan ideas y llevan a la persona a darse cuenta por si misma de la necesidad de un cambio. La corteza prefrontal permanece activa durante la conversación mientras que la amígdala permanece latente, permitiendo a quien hace las preguntas conectar exitosamente en un alto nivel intelectual con la persona que está recibiendo las preguntas.

Armado con este conocimiento, ¿cómo puede usted ajustar el enfoque de su entrevista de ventas con la Dra. Sánchez?  Usted necesita dejar de empujar a la Dra. Sánchez para que haga un cambio diciéndole todos los detalles clínicos del medicamento. Usted necesita comenzar a hacer preguntas acerca de los problemas e implicaciones de su práctica y cual sería para ella la utilidad o el valor de las soluciones que resuelven sus necesidades. Esto activará su corteza prefrontal, despertando su curiosidad. Entonces, solo entonces, usted podrá ayudar para que ella haga la conexión con su producto, Newazol, como una de esas soluciones. Ella asociará su conversación con ideas valiosas, no con un cambio amenazador; y usted tendrá muchas mas posibilidades de hacer la venta.

Vender un producto, después de todo, es convencer al cliente de que haga un cambio; y el cambio, nos dice el cerebro, es doloroso. Para hacer una venta usted necesita adaptar su enfoque de forma que ayude al cliente a evitar la incomodidad que viene con el cambio. Usted necesita formular preguntas que despierten el interés y curiosidad del cliente y lo hagan llegar a conclusiones. Y usted necesita recordar que el cerebro está en el corazón de toda venta exitosa.

Fuentes:
(1)  Rock D, Schwartz J. – The neuroscience of leadership. Strategy + Business. Booz & Company. 2006; 43: 1-8

(2) Taylor, S.E.; Eisenberger, N.I.; Saxbe, D.; Leman, B.J.; Lieberman, M.D. – Neural responses to emotional stimuli are associated with childhood family stress. Biological Psychiatry. Society of Biological Psychiatry. 2006; 60: 296-301.